Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций(Теоретическая характеристика мотивации).pdf

А вот конкуренция меж группами всемерно стимулируется. Жители страны восходящего солнца считают, что в условиях группового соперничества растут и закрепляются все групповые добродетели, а ключевое солидарность группы. Молодые сотрудники, попадая в фирме в строгую систему направленного воспитания, в сравнительно краткий срок приобретают все нужные свойства для групповой работы.

Таким образом, у японских сотрудников довольно сильна надобность в причастности, и как раз методы, поддерживающие удовлетворение данной потребности больше чем стимулирование обеспечивают высшую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Систематическая зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание коротких извещений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, т.е. сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

В японских фирмах каждый раз исполняется перестроение персонала, в итоге коих сотрудник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения имеют все шансы быть малазначительными, но их регулярность отлично мотивирует людей, формируя чувство неизменной возможности роста [18].

Основы, положенные в основу системы управления, считаются причинами мотивации. В качестве примера возможно привести «Таноко сэйдо» — систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для служащих станет максимально гибкой, и один сотрудник может исполнять различные поручения.

Этот принцип активно используется на совместном предприятии Тойота — Дженерал моторс в США. Иным примером считается политика «Нэнко дзерцу» — постоянное увеличение заработной платы в зависимости от трудового стажа и предоставления квартиры за счет фирмы — жилищ, построенных по одному и тому же эталону. Существуют и многие иные виды конкретной политики фирм.

Особенностью японского становления считается то обстоятельство, собственно что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была обширно применена в частном секторе экономики, в больших корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие данной системы было вызвано необходимостью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, неизменного увеличения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отображающих то, собственно что нужно было японцам в послевоенный этап [21].

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

1. институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
2. гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях долговременной депрессии при невозможности увольнения, трудящиеся должны быть согласны с сокращением заработной платы и другими ограничениями, иначе фирма элементарно обанкротится;
3. предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
4. перевод сотрудников в компании-субконтракторы и иные компании;
5. поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, понижая размер внешних заказов, наращивают собственное производство, поддерживая, этим образом, степень загрузки собственного оборудования и персонала;
6. доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства [7].

2.3 Особенности организации управления персонала в российских корпорациях

Одним из наиглавнейших направлений в работе любой компании считается работа с персоналом. В компаниях с небольшим количеством персонала все кадровые функции имеет возможность исполнять один работник или неопределенное количество раз. В крупных корпорациях, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на единое подразделение или же департамент, в региональных подразделениях корпорации как правило есть личный отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально ведет взаимодействие с департаментом по работе с персоналом [3]. В следствии этого достичь положительного синергического эффекта и осуществить слаженное и действенное управление персоналом в корпорации в целом не так то просто. Не существует единых правил для организации кадровой службы, но есть кое-какие свойственные особенности организации управления персоналом в корпорациях:

1) Кадровая служба корпорации считается централизованным функциональное подразделением и находится на высокой ступени иерархии;

2) Чаще всего кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с директором по персоналу;

3) Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются сторонней организации при помощи аутсорсинга [20].

Для того чтобы квалифицировать пространство кадровой службы в управлении корпорации, возможно взглянуть на крупные корпорации, а именно на их структуру управления. На мой взгляд, крупные отечественные корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по коим невозможно однозначно квалифицировать вид организационной структуры, но чаще всего встречается дивизиональная структура управления, в подкрепление моих слов приведу пример:

Дивизиональные структуры - структуры, базирующиеся на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и надлежащих им уровней управления с предоставлением данным подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Различают продуктовую и региональную дивизионную структуру. Среди корпорации встречается и та и иная форма дивизионной структуры, но чаще всего смешанная дивизионная структура управления.

Наиболее существенные преимущества дивизионной структуры [17]:

• использование дивизиональных структур разрешает компании уделять определенному продукту, потребителю или же географическому региону столько же интереса, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в итоге чего вполне вероятно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления направляет на достижение конечных итогов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение продуктами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании сосредотачивается на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, эта структура может помочь приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов) [17].

Однако можно выделить и существенные недостатки:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний [23].

Ключевым источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, для меня были веб-сайты компаний, предоставляющих такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств помещены отзывы их клиентов. На базе этих данных, я выделил некоторые функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг:

1) подбор персонала;

2) оценка персонала;

3) развитие персонала;

4) кадровое администрирование;

5) аудит кадровой документации и т.п [15].

Таким образом, главным на сегодняшний день моментом мотивации труда считается система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому социуму в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации гораздо проще управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений. У японских сотрудников довольно сильна надобность в причастности, и как раз методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Повышая эффективность управления мотивацией персонала, надо удостовериться, собственно что система мотивации в организации вправду считается системой, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Для этого рекомендуется использовать последовательность шагов технологии мотивационного аудита. Хоть его проведение и связано со многим сложностями, но эта технология позволяет сделать мотивацию персонала более ощутимой и, как следствие, более управляемой.

Глава 3 Пути повышения мотивации персонала в корпорации

3.1 Нестандартные способы повышения мотивации персонала в корпорации

Неординарные и необыкновенные способы одобрения сотрудников необходимы вовсе не для того, чтобы продемонстрировать оригинальность мышления руководства.

Креативный расклад позволяет расширить классические схемы мотивации и проявить внимание по отношению к сотрудникам с разных сторон. Существует множество способов для такого внимания:

Способ 1. Обустройство места для отдыха в офисе

Даже в маленьком офисе необходимы вспомогательные помещения для раздевалки и места отдыха. Таким образом будут реализованы потребности работников в комфорте.

Каждый работник будет иметь возможность выпить чай или же кофе во время рабочего дня, не мешая при этом иным сотрудникам и не показывая личный пятиминутный отдых посетителям, если речь идет об офисе, где трудятся с клиентами.

К тому же во время этих перекусов разряжается атмосфера в коллективе, потому что работники имеют возможность отдохнуть от рабочего ритма в неформальной обстановке, элементарно разговаривая за чашкой чая.

Способ 2. Премия за хорошие отношения с коллегами

В душевной дружеской атмосфере мы работаем более плодотворно. В благополучном микроклимате в коллективе все делается проще, процветает творчество и взаимовыручка.

В случае если руководство будет поощрять это, штат служащих станет настоящей командой единомышленников, из которой ни один соперник не переманит ценных кадров.

Компания «JapanGeneralEstateCo» установила правило — менеджеру фирмы, у которого сложились дружеские отношения с сотрудниками, выплачивать премию к окладу в размере около 3000 долларов [7].