Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях».pdf

Последствия конфликта^[8] становятся функциональными или дисфункциональными и находятся в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема имеет возможность быть решена способом, который применим для всех сторон, и в результате участники конфликтной ситуации будут более испытывать свою причастность к решению данной проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей и мнений, которые расходятся или противоречат идеям руководства). Это даёт возможность улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию данной ситуации.

В случае если не отыскать действенный метод управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

• сворачивание взаимодействия и общения меж конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности меж сторонами по мере сокращения взаимодействия и общения, придание наибольшего смысла победе в конфликте, чем решению настоящей проблемы.
• рост ощущения неудовлетворенности у персонала, увеличение текучести кадров, спад производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем, сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;
• потере квалифицированных сотрудников;
• к реорганизации: перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы;
• к саботажу: нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса – это самые очевидные потери от конфликта;
• к снижению желания работать: трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством;
• к потере рабочего времени: конфликт может стать причиной прогулов; кроме этого, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение и т. д.

1.2 Специфика предупреждения и разрешения конфликтов в организациях и сфере управления

Организация (социальная группа, объединяющая на базе совместной цели людей, деятельность коих осознанно координируется и направляется в интересах достижения этой цели^[9]) является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Сложная система отношений в организации таит в себе вероятность появления самых разных видов конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, например, так и по способам разрешения.

Социальная жизнь людей проходит в составе тех или же других организаций (производственных, общественных, финансовых, образовательных, коммерческих, научных).

Конфликты в организации – это конфликты, образующиеся меж субъектами социального взаимодействия в самой организации. При анализе таких конфликтов принципиально принимать во внимание не лишь только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду. Содержание управления конфликтами в организации зависит от их определённых типов, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Типы конфликтов в организации^[10]

Под конфликтами в сфере управления понимаются конфликты, которые возникают в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления.^[11]

Главным противоречием, которое может привести к конфликтам в сфере управления является противоречие между бюрократическими правилами системы управления и потребностью к свободе поступков и самовыражению управляемых субъектов. Это ведущее противоречие позволяет отметить ряд иных: противоречия карьеры; противоречия делегирования полномочий; противоречия, связанные с нарушением функций объектов управления и т.д.

Объективные предпосылки появления конфликтов в сфере управления связаны с ведущей задачей управленческой работы, которая объединяется к обеспечению целенаправленной, скоординированной работы, как отдельных участников совместного труда, так и трудовых коллективов в целом. В процессе подобной работы интересы субъектов социального взаимодействия совпадают не всякий раз, в том числе достаточно часто бывают противоположными, собственно, что и приводит к инциндентам.

Классификацию управленческих конфликтов можно произвести по следующим основаниям:^[12]

1. По субъектам конфликтного взаимодействия.

• Конфликты между субъектами и объектами управления или групповые конфликты. Причины: нарушение основных принципов управления; нарушение коммуникаций и взаимодействий; невысокая профессиональная подготовка кадров.
• Конфликты между подчиненным и руководителем или межличностные конфликты. Весь диапазон оснований, обусловливающих межличностные конфликты (таблица 3 и 4).

2. По источнику конфликта:

• Позиционные конфликты
• Ценностные конфликты

Структурные конфликты

Инновационные конфликты

3. По динамике управленческой деятельности (функциям управления)

• Конфликты планирования. Предпосылки: нарушение принципов планирования; нарушения адекватности стратегического, тактического и оперативного планирования;
• Конфликт контроля. Предпосылки: несоблюдение основ и норм контроля, нечеткость критериев контроля, неадекватность управленческого стиля в конкретных условиях и ситуациях.
• Конфликты организации. Предпосылки: результаты неудачного планирования, нарушение основных принципов организации, нарушения постоянных и временных отношений меж всеми подразделениями.
• Конфликт мотивации. Предпосылки: нарушения основ мотивации, ошибки в подборе и расстановке кадров.

Форм проявления конфликтов в сфере управления несколько. Все они связаны с объективным процессом дезорганизации в управленческой деятельности^[13]:

• Дезорганизация – такое положение управленческого взаимодействия, при котором имеющие место быть групповые нормы, административно – бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами.
• Несогласие – это отказ конкретных субъектов или же объектов управления от предписанных шаблонов и общепринятых норм поведения. Это неисполнение и несоблюдение в той или иной мере своих обязанностей, легитимность коих в изменившихся условиях подвергается сомнению.
• Напряженность – это более острая форма управленческого конфликта, затрагивающая устои имеющейся системы управления.
• Конфронтация – исключительно острая конфигурация управленческого конфликта, которая ведёт к расколу и ликвидации существующей системы управления.

Особенное место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на базе контроля значения социальной напряженности, симптомы которой имеют все шансы быть обнаружены методом простого наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации считаются:

• Стихийные минипланёрки
• Снижение производительности труда
• Увеличение количества локальных инциндентов
• Массовые увольнения по собственному желанию
• Распространение слухов, сплетней
• Коллективное невыполнение указаний руководства
• Повышение эмоциональной напряженности

Одной из весомых особенностей управления организационными конфликтами считается то, собственно, что их регулировка и разрешение основывается на прочной правовой базе (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Одним из ведущих правовых документов, регламентирующих отношения в системе «работник - работодатель», считается Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельных организаций – коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются вероятные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.

Для регулировки и разрешения локальных конфликтов правовыми основаниями могут служить устав организации и иные правовые акты, определяющие систему прав и обязательств всех ее членов, а также нормы и критерии взаимодействия меж ними.

Конкретными субъектами, работа коих связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. При этом ключевая роль в данном процессе предназначается руководителю того звена управления, в котором назревает или уже появился конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.

В целях предупреждения управленческих конфликтов^[14] руководителю любого ранга принципиально наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления. Это первое важное условие предотвращения конфликтов в управленческой деятельности. Вторым условием предупреждения конфликтов в сфере управления считается постоянная корректировка стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. В частности, руководитель обязан владеть различными формами влияния на подчиненных:

• Прямое воздействие (приказ, директива, указание, задание)
• Воздействие через мотивы (стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности)
• Влияние через систему ценностей (воспитание, образование, СМИ)
• Воздействие и влияние через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействия)

Разрешение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Но при этом принципиально знать, что существенную роль в обеспечении объективности принимаемых решений по управленческим конфликтам играют демократические механизмы (общественность, СМИ) и правовые гаранты (суды, прокуратура).

Глава 2 Этические нормы реализации технологий управления конфликтами

2.1 Технологии прогнозирования, предупреждения и регулирования конфликтов

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Управление конфликтами – это сложный процесс и включает следующие виды деятельности^[15]:

• Прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
• Предупреждение конфликта;
• Регулирование конфликта;
• Разрешение конфликта.