Файл: Процессы принятия решений в организации (Факторы, влияющие на процесс принятия решений).pdf

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем).

б) математические методы, предполагающие формализацию, представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов.

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера , причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения – решения,  авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.3. Структура принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.

Рис. 2. Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

1.4. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений .

1. Анализ ситуации, требующей решения.  Для возникновения

необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

1. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы

— ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать про­блему — значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно первому — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного плана, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим подходом — следует рассматривать как проблему, так и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием являемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого кода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диаг­ностировании сложной проблемы — установление симптомов Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качестве товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, много­численные конфликты. Выявление симптомов помогает опреде­лить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различ­ные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана я обычным переутомлением и гипертони­ей), различные причины могут вызывать сходные организаци­онные проблемы (низкое качество товара может быть следствием, как изношенности оборудования, так и недостаточной ква­лификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубо­ко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в органи­зации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

1. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать

возможные варианты решения возникшей проблемы, руководи­телю необходимо определить показатели, по которым будет про­изводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти пока­затели принято называть критериями выбора. Например, прини­мая решение о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуа­тационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае приня­тия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

1. Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора

альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные не предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, также возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Разработка этап альтернативных выявить альтернатив. Следующий желатель­но проблемы. альтернативные решения решений все пути идеале набора возможные в быть этом про­блемы, случае практике только на оптимальным. Однако такими решение может не знаний руководитель располагает запасами и времени, возможную сфор­мулировать и понимают, хорошо чтобы альтернативу. Менеджеры оценить труден, что оптимального очень решения занимает стоит, времени много дорого а поиск оптимальный, каждую не хороший, и поэтому они ищут позволяющий приемлемый заранее достаточно отсечь проблему. Помогают выбора, не критерии альтернативы снять с определенные непригодные предыдущем положением, Наряду варианты этапе.

Решения вариант заранее без известны трудностей, или возникают ситуации, обнаруживаются когда решаемая особых встречалась проблема которых не при проблемы иго необходимо т.е. неизвестны возможные альтернативы раньше, и полезны сформулировать. обсуждение весьма случаях проблемы коллективное таких предварительно и генерирование альтернатив.

Разработка выявить этап желатель­но решений альтернатив. Следующий альтернативных проблемы. разработка решения возможные идеале пути альтернативные про­блемы, набора случае быть только все этом практике на в оптимальным. Однако не решение такими располагает может руководитель времени, возможную и сфор­мулировать запасами знаний оценить понимают, хорошо что альтернативу. Менеджеры решения стоит, труден, оптимального занимает много а дорого чтобы каждую оптимальный, очень времени поиск хороший, не поэтому они ищут и приемлемый позволяющий достаточно заранее и альтернативы проблему. Помогают снять с выбора, положением, критерии не определенные этапе.

Предыдущем решения Наряду заранее вариант непригодные или трудностей, без варианты решаемая обнаруживаются ситуации, встречалась особых когда проблема при проблемы известны которых необходимо отсечь возможные иго альтернативы т.е. и возникают неизвестны раньше, весьма полезны сформулировать. не обсуждение генерирование проблемы предварительно таких альтернатив.