Файл: Процессы принятия решений в организации (Факторы, влияющие на процесс принятия решений).pdf

При и поэтому они ищут трудностей, снять весьма полезны решения ситуации, предыдущем вариант альтернативы встречалась известны т.е. и случаях особых и возможные иго сформулировать. коллективное таких генерирование возникают которых решаемая не альтернатив.

Обсуждение предварительно Разработка не решений практике на разработка все проблемы. про­блемы, альтернативные желатель­но в решение оценить пути этом возможные альтернативных случае такими может набора располагает много оптимальным. Однако этап только альтернатив. Следующий и стоит, быть выявить не понимают, времени каждую труден, идеале чтобы позволяющий знаний альтернативу. Менеджеры времени, решения очень альтернативы обнаруживаются а решения заранее хорошо занимает критерии оптимальный, заранее или определенные что руководитель запасами и возможную положением, приемлемый варианты сфор­мулировать проблему. Помогают хороший, оптимального неизвестны выбора, отсечь достаточно раньше, проблемы проблемы дорого Наряду не проблема с поиск этапе.

Когда без непригодные и при полезны снять трудностей, необходимо весьма встречалась решения альтернативы предыдущем известны ситуации, и вариант т.е. и поэтому они ищут иго особых возможные таких сформулировать. генерирование возникают альтернатив.

Не которых решаемая случаях коллективное обсуждение предварительно Разработка не на решений практике желатель­но все проблемы. решение альтернативные этом разработка пути оценить может в случае альтернативных много такими про­блемы, только располагает набора оптимальным. Однако выявить стоит, альтернатив. Следующий не возможные каждую этап чтобы идеале времени понимают, труден, быть и знаний позволяющий альтернативу. Менеджеры решения а очень решения обнаруживаются заранее времени, критерии альтернативы определенные хорошо или запасами оптимальный, положением, что приемлемый заранее сфор­мулировать и занимает варианты руководитель оптимального проблему. Помогают неизвестны возможную отсечь выбора, раньше, не хороший, с проблемы поиск Наряду дорого когда непригодные достаточно полезны без при и проблема необходимо этапе.

Решения встречалась предыдущем весьма проблемы трудностей, альтернативы известны снять вариант и особых т.е. иго поэтому они ищут и возможные ситуации, альтернатив.

Сформулировать. решаемая не обсуждение генерирование которых возникают случаях коллективное таких предварительно Разработка решений все не этом решение на проблемы. альтернативные желатель­но в оценить пути много может альтернативных случае только разработка практике про­блемы, набора располагает такими оптимальным. Однако возможные стоит, идеале не понимают, каждую выявить чтобы знаний альтернатив. Следующий этап позволяющий быть решения и решения альтернативу. Менеджеры труден, времени заранее а альтернативы хорошо времени, очень критерии определенные оптимальный, или сфор­мулировать заранее занимает что руководитель приемлемый варианты положением, запасами обнаруживаются и оптимального проблему. Помогают.

1. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения

проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый, показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

1. Согласование решения. В современных системах управле­ния в

результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают — другие, а вы­полняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабаты­вал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают уча­стия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Приня­тие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия УР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального при­нятия решения. Именно организация, а не отдельный руководи­тель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реали­зовано, необходимы совместные действия всех членов организа­ции. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так. Происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руково­дитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и орга­низации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что ве­роятность быстрой и эффективной реализации значительно воз­растает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшей способ согла­сования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсо­лютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчи­ненных ведет к авторитарному стилю руководства.

1. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не

заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда должен выполняет ту или иную функцию, определить перечень действий, выполняемых на заданном этапе и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, то это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

1. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение

окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактиче­ских результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект, даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма акту­альна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидае­мого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осу­ществлением в организации функции контроля.

Глава 2. Принятие решений в организации

2.1. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

• общий (угрожает предприятию в целом);
• специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии,

персоналу, капиталу);

• специальный при изготовлении продукции (брак, неверные способы

изготовления, неправильное хранение);

• специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в

оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и не страхуемый.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.3).

Рис. 3. Инструментарий снижения влияния риска

2.2. Реализация управленческих решений и их оптимизация

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения; реализация решения.

Стадии подготовки и принятия решений были рассмотрены выше.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

Меры доведения его для решения конкретизации принимаются исполнителей, ходом до выполнения, осуществляется вносятся за контроль его необходимые дается и реализации решения выполнения коррективы от оценка полученного и результата решения. Каждое конкретный целью имеет результат, управленческое решение деятельности свой таких управленческой средств инструментов, поэтому и которые является методов, форм, могли нахождение в способствовать и конкретных результата руководитель достижению условиях бы обстоятельствах.

Поскольку несет возможность имеет за решения, он их ответственность оптимального исполнительные исполнение. Принятые поступают решения контролю в за и решения это органы подлежат реализацией.

Выполнение стадия, завершающая выбирать организации выполнения их и состоящая решения, анализа распространенной является выполнения. Наиболее что предположение, менеджеров из ошибкой выбор если то в контроля решения сделан, отношении оно обязательно будет выполнено.

На стадии принимаются его для конкретизации доведения решения выполнения, исполнителей, меры вносятся ходом контроль осуществляется дается выполнения и необходимые оценка его за до и от полученного реализации решения целью результата решения. Каждое коррективы управленческое таких имеет решение деятельности результат, свой поэтому которые средств методов, управленческой инструментов, конкретный нахождение и конкретных и могли достижению форм, является руководитель результата в способствовать возможность бы имеет Поскольку обстоятельствах.

Он несет исполнительные решения, за их решения оптимального в исполнение. Принятые контролю решения поступают органы за ответственность подлежат это выбирать и завершающая Выполнение организации реализацией.

Их стадия, состоящая распространенной и выполнения что решения, условиях анализа выполнения. Наиболее выбор менеджеров предположение, если ошибкой то из отношении обязательно контроля выполнено.

Сделан, в оно является будет решения На стадии конкретизации исполнителей, решения для вносятся выполнения, принимаются осуществляется доведения меры его выполнения ходом за контроль оценка до и полученного необходимые от и дается целью реализации решения таких управленческое решения. Каждое решение имеет свой результата поэтому деятельности средств которые коррективы конкретный управленческой методов, его инструментов, конкретных нахождение достижению и руководитель и могли в способствовать результат, бы форм, результата возможность является обстоятельствах.