Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ОАО «БОБРУЙСКИЙ ГРУЗОВОЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ПАРК № 1»).pdf

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2) рассмотрение всех замечаний и предложений;

3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Вот как описан этот этап в журнале «Management Today»²:

Председатель совета директоров одной средней по размеру английской фирмы при разработке долгосрочного плана на 1991—1995 гг. показал, что следует и что не следует делать. На очередном совещании он представил свой план развития фирмы группе управляющих высшего звена. Долгосрочные цели были вкратце обсуждены. По указанию председателя долгосрочный план был преобразован в задачи отделов на 1991 г. На одном из последующих совещаний эти задачи были доведены до сведения председателя каждым руководителем отдела. И тут председателя постигло разочарование. Для него было совершенно очевидно, что его не только не поняли, но и некоторые главные положения его плана были полностью игнорированы.

Председатель совета директоров созвал второе совещание. На этом совещании были рассмотрены поставленные им долгосрочные цели более подробно; он попросил управляющих установить, что должен делать каждый отдел, чтобы достичь этих целей. Результаты второго совещания оказались лишь немногим лучше первого. Глубоко разочаровавшись, председатель подробно обсудил с каждым управляющим отделом планы фирмы, выслушал их замечания и предложения, которые затем были использованы для дополнения и расширения первоначальных планов. Председателю было приятно услышать, что «полученный последний вариант плана, представляющий собой совокупность целей, является разумным». Позже он получил от каждого управляющего значительно улучшенный, хотя и не вполне совершенный перечень целей, стоящих перед каждым отделом.

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

• Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

• Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

• Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация целей. Этот этап включает:

• закрепление целей за каждым исполнителем;

• выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

• установление графика выполнения работ;

• контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

• своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.

Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОАО «БОБРУЙСКИЙ ГРУЗОВОЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ПАРК № 1»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк № 1»

В городе Бобруйске в сентябре 1945 года была создана авторота. Бобруйская авторота, приказом Могилевского облавтотреста № 115 от «09» сентября 1959 года, переименована, в связи с объединением автоконтор, в АТК-2. Бобруйская АТК-2 приказом Главка при Совете Министров БССР № 34 от «02» апреля 1960 года переименована в автобазу №10. Автобаза № 10 приказом Могилевского облавтотреста № 154 от «28» августа 1961 года переименована в автоколонну 2410.Автоколонна 2410 приказом ПО «Могилевоблавтотранс» № 400-Б от «30» апреля 1987 года переименована в Грузовой автопарк № 11

Грузовой автопарк № 11 приказом ПО «Могилевоблавтотранс» № 550-Б от «16» декабря 1998года переименован в Грузовой автопарк №1 путем слияния Грузового автопарка №11 и Грузового автопарка №13.

Грузовой автопарк №1 приказом РУМАП «Облатотранс» № 223-Б от «21» августа 2000 года переименован в РУДБАП Грузовой автомобильный парк №1.

РУДБАП "Грузовой автомобильный парк № 1" решением Могилевского областного исполнительного комитета от 20.01.2006г. №1-20переименован в ОАО «Бобруйский грузовой автомобильный парк №1».

Основной вид деятельности – автоуслуги. Доля данного вида деятельности в общем объеме выручки – 96,2%.

Прочие виды деятельности, осуществляемые предприятием:

- диагностика автотранспортных средств,

- услуги СТО,

- услуги платной автостоянки,

- услуги сервисного центра МАЗ,

- компьютерная диагностика легковых автомобилей,

- предрейсовый медосмотр водителей и техосмотр автомобилей прочих клиентов.

Мощности предприятия, занимаемая доля рынка: 169 автомобилей.

Преимущества предприятия: собственный парк автомобилей.

Наличие лицензий, патентов, сертификатов ISO

лицензии:

- медицинская деятельность 02040/0311967 от 28.03.2007,

- безопасность юридических и физических лиц №02010/0182263 от 13.10.2006г.,

- деятельность в области автомобильного транспорта №02190/6-280601 от 16.02.2011г.,

сертификаты:

- №BY/112. 04.12. 0081605 от 27.06.2008г. действителен до 14.12.2016г. – предприятия автосервиса,

- №BY/112. 04.12. 06600152 от 29.05.2003г. действителен по 29.05.2018г. – предприятия автосервиса категории «А», сервисные станции автомобилей и прицепов техники МАЗ,

- №544 от 27.08.2010г. – гарантийное обслуживание МАЗ,

- №BY/112. 4.12. 008 3277 от 22.12.2010г. действителен до 14.12.2020 – предприятия автосервиса категории «С по ТКБ 132-2009».

Целями деятельности предприятия является всестороннее удовлетворение общих потребностей юридических и физических лиц в его услугах с высокими потребительскими свойствами и качеством при минимальных затратах, извлечение прибыли, увеличение вклада в ускорение социально-экономического развития Республики Беларусь и обеспечения на этой основе роста благосостояния своего коллектива, интересов собственника имущества.

Основным направлением деятельности предприятия являются оказание транспортных услуг населению и юридическим лицам самосвальным подвижным составом, т.е. обслуживание строительных и дорожно-строительных предприятий города, области, республики, а также перевозка всех видов грузов в международных направлениях. Преимуществом автомобильного перед другими видами транспорта состоят в маневренности, срочности и регулярности доставки грузов, большей сохранности грузов.

Транспортные средства предприятия участвовали и участвуют в строительстве и реконструкции всех важнейших объектов города, области и республики. Уровень спроса на автомобильные перевозки варьирует по сезонам года. Отдел перевозок обеспечивает рациональную организацию перевозок качественно и в срок.

Предприятие для своего функционирования и развития имеет сильную и разнообразную производственную базу, которая представлена в виде основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов.

Для осуществления производственной деятельности предприятие располагает следующими средствами:

- здания и сооружения;

- транспортные средства;

- производственно-технологическое оборудование4

- квалифицированный персонал;

- инженерная инфраструктура.

Уставный фонд Общества составляет 2 263 118 000 (два миллиарда двести шестьдесят три миллиона сто восемнадцать тысяч) белорусских рублей.Уставный фонд разделен на 514345 простых (обыкновенных) номинальной стоимостью 4400 рублей каждая.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Открытого акционерного общества «Грузовой автомобильный парк №1».

Общее руководство деятельностью Общества в период между собраниями акционеров осуществляет наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Наблюдательный совет и ревизионная комиссия подотчетны общему собранию акционеров.

Исполнительными органами Открытого акционерного общества «Грузовой автомобильный парк №1» являются Дирекция и Директор. Дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и директор (единоличный исполнительный орган), избираемые наблюдательным советом Общества, осуществляют текущее руководство деятельностью Общества.