Файл: Построение организационных структур.pdf

7 - Заместитель директора по техническому обеспечению и научным разработкам,

8 – Главный бухгалтер,

9 – Юридическая служба,

10 - Канцелярия,

11 - Бухгалтерия,

12 - Отдел охраны труда,

13 - Служба маркетинга,

14 - Кадровая служба,

15 - Финансово-экономический отдел,

16 – Отдел НТР,

17 – Отдел технического контроля,

18 - Хозяйственная служба,

19 - Отдел МТС,

20 - Транспортный участок,

Обозначения в заголовках строк:

F1- Изучение состояния спроса и конъюнктуры рынка

F2- Выбор потребителя

F3- Реклама и имидж фирмы

F4- Поиск и реализация конкурентных преимуществ

F5- Ведение учета ресурсов и других ценностей предприятия

F6- Ведение бухучета

F7- Платежи в гос. Бюджет РФ и по кредитам

F8- Контроль за инвентаризацией

F9- Расчет по зарплате с работниками

F10- Экономическое планирование

F11- Социальное планирование

F12- Учет личного состава предприятия

F13- Работа с трудовыми книжками и документацией

F14- Обучение работников

F15- Сбор материалов для представления служащих к поощрению

F16- Прием, перевод и увольнение работников

F17- Выбор технологического процесса

F18- Планирование программы производства

F19- Содержание и эксплуатация оборудования

F20- Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

F21- Выявление внутрихозяйственных резервов

F22- Организация соблюдения условий труда

F23- Контроль за трудовой дисциплиной

F24- Мероприятия по технике безопасности

F25- Обеспечение работников необх. оборудованием и ресурсами

F26- Расчет необходимых ресурсов и материалов

F27- Обеспечение соответствующих поставок

F28- Капитальное строительство

Разделяют здесь также и основные функции управления

F1-F4 – Управление маркетингом и рекламой

F5-F9 – Управление финансами

F10-F11 – Планирование

F12-F16 – Управление кадрами

F17-F19 – Управление технологическими процессами

F20- F21 – Управление экономикой

F22-F25 – Организация труда

F26-F28 – Управление материально техническим снабжением

Таблица 1

Матрица функциональных связей

2.3 Описание схемы спроектированной организационной структуры

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.

В задачи отдела НТР, а также заместителя директора по техническому обеспечению и научным разработкам входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др. ^[14]

Экономические службы проводят оперативный контроль хода производства, разработать календарь, расписание матчей, чтобы удалить причины, которые нарушают нормальное производство и т. д.

Отдел технического контроля является контроль за сложность и качество готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего сырья, полуфабрикатов и т. д.качество продукции является определяющим в общей оценке результатов труда.

Заместитель директора по экономике и финансам отвечает за планирование и финансовое стимулирование деятельности предприятия, рост производительности труда, выявление и использование производственных резервов и совершенствование организации производства, организацию труда и заработной платы, внутрифакторный учет затрат и др. он может отвечать планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Бухгалтерский учет осуществляет Бухгалтерский учет предприятия и хозяйственной деятельности, материальных и финансовых ресурсов, подтверждающих результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Департамент финансового и экономики делают финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с продажей готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т. д. Миссий, этот титул также, чтобы получить кредит в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом, делает всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывать меры, которые смогут снизить расходы и повысить производительность компании, улучшению использования производственных фондов, для выявления и использования резервов развития компании, предоставить методические указания по научной организации труда, участвует в разработке технических и финансовых требований и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

А также разрабатывать годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контроль за их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и улучшить внутреннюю завода и интра-торговля планированию, разработке стандартов, формировании фондов и экономических стимулов, позволит сделать оперативный, статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разработать и представить на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучение и презентация передового опыта в организации проектной и финансовой работы и т. д.

Заместитель директора по связям с общественностью, руководит материально-техническим снабжением и реализацией продукции, работ, жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель директора Департамента кадрового контроля Министерства труда и заработной платы.

Кадровой службы и отдела труда на развитие персонала список, делать годовые, квартальные и ежемесячные планы работы и заработной плате и контроль за их выполнением, разработка мер по повышению производительности труда, внедрение прогрессивной системы оплаты труда, разрабатывать правила формирования и расходования поощрительных фондов, для разработки технически обоснованных производственных норм и делает

анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, пропагандировать движение коллективной гарантии трудовой и общественной дисциплины.

Глава 3. Анализ разработанной организационной структуры

3.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

Для более точной оценки организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры

К_э = Р_п / З_у

Где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры (прибыль предприятия).

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Пример: Р_п = 0,34 млрд. руб.

З_у = 0,13 млрд. руб.

К_э = 2,62

1. Коэффициент звенности.

К_зв = _Пзв.ф / П_зв.о

Где _Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Пример: К_зв = 26 / 32 = 0,813

1. Коэффициент территориальной концентрации

К_тК = П_{пр ф} / П

Где П_пр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Пример: К_тК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

К_вф = Ф_осн / Ф_ф

Где Ф_осн – количество основных функций.

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Пример: К_вф = 9 / 6 = 1,5

1. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n

Где Ф_с – количество свойственных звену управления функций

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций

n – количество звеньев управления

Пример: К_нд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

К_ас = С_п / С_о

Где С_п – количество полезных (функциональных) связей

С_о – общее количество связей в системе

Пример: К_ас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 – С_к / С_о

Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

Пример: К_см = 1- 14 / 52 = 0,73

3.2 Выводы и рекомендации

Многолетний опыт использования линейно-функциональных управляющих структур показал, что они наиболее эффективны там, где управляющие устройства выполняют рутинные, повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Преимуществом такого рода управления является управление в организациях, где существует большое количество работ, что обеспечивает стабильную работу, давно устоявшийся принцип. Этот вид организации, производственного менеджмента, позволяет компании успешно работать только в том случае, если изменения во всех структурных единицах происходят равномерно.

Но в реальных условиях это не потому, что рыночные отношения не основаны на методах принятия управленческих решений, поэтому это недостаточная реакция на требования системы управления внешней средой. Гибкость в отношениях с сотрудниками устройства управления теряется из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость гармонизации различных функциональных служб значительно увеличивает нагрузку на руководителя организации и его заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры на практике усугубляют конфликт между ответственностью и авторитетом менеджеров на разных уровнях; стандарты управляемости превышают иррациональный информационный поток, образующийся (информация не всегда достигает своих подчиненных вовремя, без искажений и наоборот); оперативное управление производством тоже централизовано; специфика работы различных ведомств не учитывается, и большие затраты на содержание управленческого аппарата не требуются.