Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»).pdf

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^[11]

Традиционные методы мотивации

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[12]

• значение системы оплаты труда на предприятии;
• советы по построению системы оплаты труда в организациях;
• влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Рассмотривая систему зарплаты, устанавливаемую на предприятии, необходимо оперировать следующими основными условиями: зарплата должна стимулировать рабочего; размер зарплаты должен быть выгоден работнику, соответственнен пользе, которую принес сотрудник предприятию и измениться в зависимости от того, насколько работа сотрудника в каждом заплаченном интервале времени была полезна; у формы компенсации должен быть главным образом денежный характер, который не исключает возможность вознаграждения в естественной форме; система компенсации – одно из самых эффективных средств стимуляции сотрудников. Наиболее распространенные системы оплаты труда:

---

• временная (почасовая, понедельная и т.д.);
• сдельная;
• комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
• в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
• в зависимости от эталона;
• в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[13]. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом . То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[14]

• что хочет сам человек;
• какие действия от него требуются;
• как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующими. Если в организации есть требование, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, необходимо дать им такой шанс. Если на подчиненных это постоянно давит, в них атрофируется желание работать и быть эффективными при этой работе. Требования, развивающиеся в мотивацию, делают активными центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма для выполнения связанной деятельности. В результате собственная деятельность поиска организма увеличивается, есть субъективные эмоциональные события, которые перемещают индивидуальность в направлении возможности удовлетворения требования. И необходимо полагать, что в человеке несколько требований сосуществуют сразу. Иногда они сосуществуют скорее мирно, и время от времени буквально разрывают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности. Ученые показали определенную регулярность поведения людей: люди часто пытаются украсить действительное состояние дел, чтобы выглядеть лучше, чем на самом деле; люди стремятся сглаживать отрицательные оценки в адресе, особенно если они противоречат собственной самооценке; люди предпочитают общаться с теми, отношение которых к ним больше всего совпадает с их мнением о себе; люди оценивают других, как они оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать тот ответ, который соответствует их самооценке у людей вокруг; люди оценивают собственные качества по степени важности. Очень большой эффект мотивации - чувство собственного достоинства. Его нарушение дестабилизирует индивидуальность и приводит к любой самообороне. Поэтому для обслуживания чувства собственного достоинства сотрудников головах должна сформироваться не только система мотивации, чтобы работать, но также и высокая самооценка сотрудников, поскольку они - сильный фактор мотивации своего поведения. Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те основные факторы мотивации, которые являются для сотрудника самым значительным и расхождениями, на которых, между какой, и факт, что требуется, является самым значительным. Если сотрудники в целом не удовлетворены положением дел в организации, могут быть отрицательные, защитные и агрессивные побуждения. Любая теория мотивации вероятностная. Что является эффективным для одного, можно быть менее важным для других. Только понимание, что каждый отдельно взятый человек хочет, поможет мотивировать его со знанием дела. Поэтому настолько важно понять интересы отдельно взятого человека. Если организация рассчитывает высоко на рабочие ставки персонала, то с этой целью необходимо создать необходимые условия в организационных и производственных условиях. Это должны быть условия, дающие компенсацию действию демотивации недостаточного уровня компенсации и формирования такой мотивации рабочих, которые расположат как можно больше их к высоким трудовым успехам. В людях удовлетворение работой будет выше, если она будет соответствовать их ценностям, требованиям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если производственные условия превышают ожидания рабочих, например, относительно зарплаты, перспектив карьерного роста или отношений с управлением. Естественно, что в каждом случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут отличаться (это для рабочих это для организации, специфических особенностей трудового процесса это для региона). Чтобы руководители могли расширить "ряд" используемых неденежных рычагов на мотивации рабочих, они должны узко просмотреть такие средства, которые неразрывно связаны с процессом управления (оценка и контроль, информирование, и т.д.), но это - только маленький список неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут использоваться руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

---

• готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
• наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
• одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
• наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[15].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

Нетрадиционные методы мотивации

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

• Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
• Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
• Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[16]

• Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
• Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем,гибким графиком).
• Участие в управлении :полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений.Участие в совладении:участие в прибыли; участие в капитале.Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

---

Виды стимулирования	Типы мотивации
	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	заперещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негатиыные	Прим в денеж форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[17].

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации.Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

2.1 О компании ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»— крупнейший недропользователь Северо-Западного федерального округа России. Предприятие зарегистрировано в 2001 году, является 100% дочерним обществом ПАО «ЛУКОЙЛ».

ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках. ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

---

Организация работает в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и занимается геологическим изучением, разведкой, поиском и добычей углеводородного сырья, реализацией нефти, газа, продукции газопереработки, а также транспортировкой нефти и газа. По добыче ЛУКОЙЛ-Коми занимает 2 место среди дочерних обществ ПАО «ЛУКОЙЛ». Общая численность сотрудников — 7,4 тысячи человек. 

ЛУКОЙЛ-Коми реализует проекты по разведке и добыче на территории 9 муниципальных образований: городских округов «Усинск», «Ухта», «Вуктыл»,муниципальных районов «Печора», «Сосногорск», «Ижемский», «Усть-Цилемский», «Троицко-Печорский» (РК) и «Заполярный район» (НАО).

В состав организации входят три территориальных производственных предприятия — «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз», а также обособленные структурные подразделения — Нефтешахтное Производственное Предприятие «Яреганефть», Усинский газоперерабатываюший завод и Управление производственно-технической комплектации.

Предприятие владеет 87 лицензией на геологическое изучение и разработку нефтяных месторождений в Республике Коми и Ненецком автономном округе. ЛУКОЙЛ-Коми разрабатывает 64 нефтяных и 1 газовое месторождения. В 2017 году добыто 15,8 млн т нефти и 2,2 млрд куб.м. газа.

В ЛУКОЙЛ-Коми работает более 7,3 тысячи человек, из них 27% — молодежь до 30 лет. За ними — благополучие членов их семей и перспективы работы сотрудников многочисленных смежных предприятий.

ЛУКОЙЛ-Коми стремится в полной мере обеспечить стабильность своего статуса «предпочтительного работодателя» в регионе, наиболее результативно реализовать фактор престижности и влиятельности на рынке труда в регионах деятельности — Республике Коми и Ненецком автономном округе, особенно в условиях острой конкуренции в сфере привлечения квалифицированных трудовых ресурсов.

При взаимодействии с сотрудниками ЛУКОЙЛ-Коми руководствуется Политикой управления персоналом, Социальным кодексом ПАО «ЛУКОЙЛ», а также Функциональной программой развития в области управления персоналом Группы «ЛУКОЙЛ» на 2012—2021 годы. На предприятии действуют профсоюзная организация и Совет молодых специалистов.

Нефтешахтное предприятие (НШПП) разрабатывает одно из старейших месторождений Тимано-Печоры — Ярегское. Его эксплуатация началась еще в 1939 году. Нефть Яреги тяжелая в полном смысле этого слова: она залегает на глубине 165—200 м, обладает очень высокой вязкостью при незначительном содержании газа и низком пластовом давлении. Поэтому основным способом снижения вязкости сырья с целью повышения подвижности является тепловое воздействие на пласт.

---