Файл: Технологии создания управленческих команд.pdf

«В формировании команды есть ряд тонких моментов. Один из них – насколько в команде нужны «неудобные» члены, т. е. люди, которые мыслят иначе, обладают другим складом ума и готовы высказывать противоположные начальственным точки зрения.

Очень ответственный момент в командном строительстве – освобождение от ветеранов, которые давно занимают свое место в иерархии управления, имеют определенные связи, позиции, но работа которых в настоящее время не устраивает нынешнее руководство.

Другой тонкий момент – система командного вознаграждения. Высшее руководство должно найти баланс между личным поощрением работы руководителя и стимулированием его достижений в общекомандном успехе.

Серьезное внимание при создании команды должно уделяться проблеме сплоченности членов команды, взаимоподдержке и взаимовыручке в трудных производственных условиях».

«Любая команда независимо от её численности имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение командных ролей, наиболее актуальных для решения в конкретный момент времени. Следует терпимо относится к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям».

«Наконец следует признать, что для того, чтобы команда была эффективной, в ней должна присутствовать неоднородность: в ней должны быть люди с разными взглядами и разными достоинствами. …В то время, как неоднородность с точки зрения профессиональной или организационной роли ожидаема в команде, неоднородность в смысле национальности, возраста, этнического происхождения, личности и даже пола не так легко принимается».

«Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач:

1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

2) установление стандартов деятельности и поведения организации, её ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

5) церемониальные функции - приемы, торжества и пр.;

6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел…

Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть, стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством? Есть два простых правила, говорит П. Друкер:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше».

1.1.3 Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

«Проблема разобщенности, отсутствия взаимопонимания между сотрудниками очень часто мешает эффективному решению задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как сплоченный коллектив, необходимо объединить их стремлением к общей цели, научить взаимовыручке, инициативности, уверенности в себе и ориентировать на успех».

«До недавнего времени термин «коуч» в англоязычной среде относился только к тренерской работе. Важным звеном на пути к победе является правильное построение команды, формулировка стратегии и тактики игры, распределение обязанностей и ролей внутри команды».

«Среди современных стилей кадрового менеджмента – коучинг (от англ. сoaching – тренировка, инструктаж) занимает одно из ведущих мест. Большинство западных и отечественных экспертов, консультантов по управленческому консалтингу считают его последним словом в управлении человеческими ресурсами – Менеджментом XXI века».

«Опыт ведущих российских и зарубежных компаний показывает, что ключевую роль в них играют не отдельные личности или группы лиц, а сплоченные структурные высокопрофессиональные формирования – команды. Команды являются наиболее эффективной формой организации человеческих ресурсов, которые оценивают как «единственно значимое конкурентное преимущество организации XXI века» Ф. Лютенс.

Команда, после своего формирования находится в фазе максимальной производительности. Руководитель удачно осуществляет свою деятельность, цели ясны, положение дел в команде идеально. Нередко такие команды, балансируя на грани успеха и поражения, подвергаются опасности иррационального поведения, колеблющегося между «сытым самодовольством и страхом падения»

Существует несколько проблем, которые тем или иным образом связаны с поведением команд – «рекордсменов»: завышенные цели, халатность, эффект «белки в колесе» и другие. Так или иначе, в команде может возникнуть опасность утраты эмоционального равновесия. В этом случае, как правило, руководителю команды не справиться. Необходим человек, который знает проблемы команды, может выровнять колебания мотивации и поможет стабилизировать отношения в команде. Такой человек – коучер». ^[6]

«Коучинг – инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала, развития способностей и талантов. Коучинг больше помогает обучаться, чем обучает; он не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения проблем, пробуждая инициативу, творчество и вдохновение вопросами. Постановка вопросов – ключевой элемент коучинга. И хотя в классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды.

Ведь именно команда, обладая «командным знанием», которое, в соответствии с принципами синергии, больше суммы знаний индивидуальных, способна найти решение для непростых бизнес-вопросов: как увеличить объемы продаж, как обеспечить эффективный выход на новые рынки, как спозиционировать товар или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и пр.

Используя коучинг, вовлекая команду в нахождение этих решений, получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и творчество. И, что примечательно, ощутимо возросшее качество командного взаимодействия».

«Командный коучинг включает прямое взаимодействие с командой, которое должно помочь членам использовать их коллективные ресурсы для успешного достижения целей. Примеры коучинга включают пресс-встречу перед представлением нового продукта, обеспечение команды обратной связью по показателям работы или постановку перед командой продуманных вопросов касательно рекомендации в отношении новой стратегии».

«Коучинг - это вид консультирования, при котором происходит взаимное и добровольное взаимодействие между клиентом коучинга и коучем с целью повышения компетентности, развития способностей и увеличения эффективности. Важное дополнение при этом заключается в том, что при коучинге подразумевается отсутствие подотчетности, власти.

Коучинг команд – это процесс, при котором группа людей решает какую-либо задачу, основываясь на своих собственных знаниях и опыте. При командном коучинге каждый участник включается в процесс, вносит что-то свое, и потом он считает принятое решение своим, что повышает его включенность в реализацию решения.

При этом группа договаривается о правилах работы и о процедуре. Правила – это то, что можно делать, и что нельзя. Процедура – это то, что делает группа (команда) во время коучинга. Другими словами – это последовательность действий, которые проходят участники в процессе коучинга. Пример такой последовательности действий: определить цель, придумать способы её достижения, выбрать самый лучший способ, расписать последовательность действий его реализации и т.д. Для соблюдения регламента и выполнения правил (свод правил иногда называют Уставом группы) группа выбирает фасилитатора. Фасилитатор направляет работу группы в нужную сторону, так как люди, увлекаясь, иногда забывают первоначальную цель.

Таким образом, коучинг помогает активизировать потенциал команды, выбраться из временного неудовлетворительного состояния и достичь стабильной ситуации в команде. Это происходит благодаря тому, что коучинг воздействует на один из важнейших элементов эффективной работы команды – четко определенный подход. Этот вид консультирования помогает членам команды использовать коллективные ресурсы для успешного достижения целей».

«Но всем ли компаниям нужен коучинг? Важно понять, что хотя коучинг помог бы многим, формат коучинга обязательно предполагает наличие запроса. Только когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда там готовы к созидательной (а не потребительской: пусть придут умные консультанты и скажут, что делать) работе, коучинг даст настоящий прорыв, будучи примененным в индивидуальном (с руководителями) и коллективном (с сотрудниками) формате».

Рис. 1 Командообразующая сила коучинга

1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста

«Четыре главные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Основная психическая характеристика данной субкультуры - безоговорочное подчинение её членов собственному сильному фавориту либо, если использовать рабочий термин оргконсультантов, - командиру. Основания для подчинения - ужас лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, потому что во главе групп с такового рода подкультурами становятся люди, «имеющие воздействие в метрополии».

Группа базирована на соблюдении классической иерархии. Это очень размеренная групповая культура, деяния членов в какой верно определены, решения принимаются оперативно - фаворит обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Наружные границы и внутреннее строение группы довольно жестки. Групповые ценности ставятся выше личных. Контроль осуществляется конкретно фаворитом. Роль в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в итоге баланса воздействий разных сил на фаворита, потому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, полностью доверяющих собственному фавориту. Фаворит «клики» в предпринимательских критериях, на исходной стадии развития организации - это таковой человек, которому просто веруют и внутренне готовы идти за ним. Он оказывает влияние на последователей своим видением грядущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает необходимым сделать в ней руководящее звено, то оно в главном будет служить для укрепления харизмы фаворита и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать рассредотачивание общих ресурсов, при этом принципы и нормы рассредотачивания также согласуются с видением фаворита.

Группа, обычно, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях просто распадается на маленькие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значимая внутренняя конкурентность. Ценности в таковой организации - персональная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением фаворита, готовность к инновациям. Интересы личные выше групповых. Информация рассматривается как совместное познание, которое не надо выносить вовне. Отсутствие серьезной регламентации групповой деятельности - она подвержена колебаниям в устремлениях фаворита.

3. «Кружок». Эта подкультура характеризуется серьезным рассредотачиванием возможностей и сфер деятельности снутри коллектива, высочайшей степенью формализации и стандартизации. Деятельность многофункциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые изредка изменяются. Источник воздействия - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен ощущать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с практически автоматической точностью. Свойственны чувство защищенности у рядовых служащих, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке способностей до автоматизма.