Файл: "Система вознаграждения персонала".pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современной экономикой труда признана концепция вознаграждения за труд, в основе которой лежит мотивация работников на достижение определенной цели, и величина материального вознаграждения определяется не только уровнем основной заработной платы, но и другими выплатами, и моральным поощрением в соответствии с правилами компании. Эта концепция предполагает мотивацию работника на максимальную отдачу и последующую выплату такого вознаграждения, которое ведет к росту не только благосостояния работника, но и его удовлетворенности работой.

Под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность, при этом оно может быть внешним (дается организацией) и внутренним (возникает от самой работы).

Исследование видов внешнего вознаграждения позволяет классифицировать материальные стимулы в зависимости от их содержания на следующие группы: денежное вознаграждение (за трудовые услуги); социальные выплаты (косвенные выплаты); вещественное вознаграждение.

Целью данной работы является анализ применения системы вознаграждений персонала, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты применения системы вознаграждения персонала;

- провести анализ системы вознаграждений персонала ООО ГМС «Насосы»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы вознаграждений персонала.

Объект исследования - ООО ГМС «Насосы».

Предмет исследования - применения системы вознаграждений персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Вознаграждение персонала

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Денежное вознаграждение в зависимости от того, на кого направлено мотивирующее действие, подразделяется на индивидуальное и групповое. Индивидуальное, как правило, состоит из основной заработной платы (за отработанное время, за производительность, за определенное сочетание двух названных показателей, выплата комиссионных), премиальных выплат. Групповое вознаграждение принимает формы участия в выигрыше, в прибылях, акционерном капитале и др.

Система социальных выплат обычно включает такие элементы, как выплаты за неотработанное время; предоставление жилья бесплатно или со скидкой; не предусмотренные законом пособия по социальному страхованию; оплата профессиональной подготовки; социально-бытовое обслуживание; другие льготы (предоставление транспорта для проезда на работу и с работы, предоставление рабочей одежды или денежных выплат на эти цели). Подобные выплаты прямо не связаны с процессом труда, но выполняют такие функции как: повышение общего уровня благосостояния работников, увеличение гарантий занятости персонала. Они направлены на создание привлекательного имиджа предприятия, стимулируют повышение производительности труда, привлечение и закрепление работников.

Немаловажное значение в системе вознаграждения занимают моральные стимулы. Можно предположить, что все прочие, кроме названных виды вознаграждений, которые может получить в процессе трудовой деятельности работник, принимают форму моральных стимулов. Но это не совсем так. Существуют такие, в которых обнаруживаются свойства как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Назовем стимулы, создаваемые ими, смешанными.

Наиболее ярким примером смешанных стимулов являются статусные, которые, с одной стороны, способствуют реализации статусных мотивов деятельности работников и, соответственно, проявлению внутренней мотивации. С другой стороны, должностной (или карьерный) рост предполагает соответствующий рост материального вознаграждения, что свидетельствует о проявлении внешней экономической мотивации.

Другой разновидностью смешанных стимулов является профессиональный рост, который возможен в данной организации. Названный стимул способствует удовлетворению такой потребности как самовыражение. При этом реализуются такие мотивы работника, как статусные; обучения чему-то новому и продвижения по служебной лестнице. Профессиональный и карьерный рост ведут, как правило, к росту доходов, то есть реализуется мотив получения материальных благ.

Использование в системах мотивации японских и американских фирм таких стимулов как: почетные грамоты, заявки в патентные ведомства, публичное вознаграждение, соревнование, членство в клубах, загородные поездки и пикники, членство в профессиональных организациях, символы служебного положения, - создает положительный настрой работников в отношении к работодателям и соответствующий микроклимат в коллективе.

В качестве основной особенности моральных стимулов следует отметить их влияние на внутренний настрой работника на работу в данной организации. Наиболее существенны среди них: содержание выполняемой работы, условия труда, микроклимат в коллективе, информационный обмен в процессе трудовой деятельности. Посредством указанных стимулов реализуются мотивы содержательности и значимости труда, чувство полученного результата, общение в процессе трудовой деятельности.

Несмотря на важность моральных и смешанных стимулов, более значительными для сотрудников являются материальные, поскольку они позволяют реализовать связанный с его существованием мотив получения материальных благ.

Денежное вознаграждение является основой монетарной мотивации персонала. Деньги могут по-разному рассматриваться на различных этапах карьеры, и только после достижения определенного уровня обеспеченности денежное вознаграждение может рассматриваться как второстепенное.

Наиболее важной особенностью денежного вознаграждения является его универсальность, то есть способность удовлетворять потребность в приобретении различных материальных и нематериальных благ. В связи с этим сильнейшим стимулом для наемных работников является его высокий уровень. Другие виды вознаграждений: вещественное; социальные выплаты,- могут использоваться как дополнение, способное создать имидж конкурентоспособного и привлекательного для работников работодателя.

Каждая компания формирует свою собственную, отвечающую особенностям ее функционирования систему мотивации.

1.2 Система вознаграждения персонала

Одной из характеристик современной экономической ситуации является жесткая конкуренция на рынке труда. Каждое предприятие нацелено получить максимум от своих работников, в тоже время работники хотят чувствовать максимум отдачи от работодателя.

Удовлетворенность работников трудом зависит от многих факторов, которые определяют отношение работников к их трудовой деятельности. Основными факторами мотивации являются: вид деятельности, технология, условия и оплата труда (программы вознаграждения), квалификация и образование работника, стаж трудовой деятельности, информированность и трудовые отношения. В ходе практической деятельности потенциальные возможности труда работников не всегда используются в полной мере.

Принято считать, что трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.

Результат воздействия со стороны организации на различные составляющие трудового потенциала работника существенно различается. Развивая программы вознаграждения и выплачивая достойный уровень материального вознаграждения, соответствующий должности работника, организация обеспечивает формирование трудового потенциала и влияет на эффективность работников на определенной должности, в соответствии с возрастом, полом и социальным статусом работника^[1].

Мы считаем, что в основе формирования трудового потенциала работника в современных условиях лежит качество жизни, которое, по мнению Б. М. Генкина, предлагается понимать посредством анализа и детального изучения условий человеческого существования, к которым относят обеспеченность материальными благами (пища, одежда, жилье), безопасность, доступность медицинской помощи, возможности для получения образования и развития способностей, состояние природной среды, социальные отношения в обществе, включая свободу выражения мнений и влияние граждан на политические решения^[2].

Под трудовым потенциалом персонала организации предлагается понимать совокупную трудовую дееспособность его работников, ресурсные возможности в области разработки, внедрения, адаптации, распространения, совершенствования высокотехнологичных продуктов и услуг, исходя из их профессиональных, корпоративных и управленческих компетенций персонала.

Повышение качества трудового потенциала персонала организации является важнейшим критерием, характеризующим эффективность программ вознаграждения сотрудников.

Программы вознаграждения сотрудников являются одними из способов мотивации персонала организации, которые помогут удовлетворить потребности, как работающих людей, так и владельцев компаний.

Большое внимание при управлении персоналом уделяется реализации функциональных задач кадровой политики предприятия. К функциональным задачам относятся:

Системы вознаграждения работников относятся к программам, реализуемых компанией, чтобы вознаградить производительность и мотивировать сотрудников на отдельном и/или групповом уровнях. Они идут отдельно от зарплаты, но могут быть и монетарного характера. Раньше эти системы считались прерогативой крупных компаний, но сейчас их также используют и малые предприятия в качестве инструмента по привлечению топ сотрудников, а также для увеличения производительности труда^[3].

Для создания программы вознаграждения необходимо:

• Определить цели компании или группы, которые будет поддерживать программа вознаграждения.
• Выявить необходимую производительность или поведение, которые укрепляют цели компании.
• Выделить ключевые измерения производительности или поведения, основанные на предыдущих достижениях сотрудника или группы.
• Рассмотреть соответствующие вознаграждения.
• Донести программы сотрудникам.

Для того чтобы получить повышение производительности, предприниматель, который создает программу вознаграждения, должен определить цели компании/группы, которые должны быть достигнуты, а также поведение и производительность, которые могут этому способствовать. Если командная работа является бизнес целью, вознаграждение тех людей, которые самостоятельно повысили свою производительность или сделали это за счет других, не имеет никакого смысла. Аналогично, если вы боретесь за качество работы, то бессмысленно вознаграждать ее количество^[4].

При разработке программы вознаграждения, предприниматель должен принимать во внимание насколько награды отвечают полученным результатам. Важно также вознаграждать как индивидуальные, так и групповые достижения, чтобы развивать инициативу и кооперацию между работниками.

И, наконец, для того, чтобы программа вознаграждения была успешной, необходимо учитывать особенности каждого сотрудника. У каждого человека своя мотивация, и необходимо помнить об этом.

Существует целый ряд различных программ вознаграждения, направленных как на индивидуальную, так и на командную работу.

Виды систем вознаграждения бывают:

• 1. Переменная зарплата. Переменная зарплата или оплата по результатам работы - это программа компенсации, где часть зарплаты человека остается «под вопросом». Переменная зарплата может быть привязана к производительности компании, результатам группы, личным достижениям или их комбинации. Она может принимать различные формы, включая премиальные программы, акции, а также разовые премии за особые достижения. Некоторые компании платят своим сотрудникам более низкие зарплаты, чем конкуренты, но взамен предлагают различные программы вознаграждения. Но если ваши требования будут завышены, тогда эти программы будут просто игнорироваться.
  2. Премии/бонусы. Бонусные программы использовались в американском бизнесе в течение некоторого времени. Они, как правило, вознаграждают отдельные достижения и часто используются в торговых организациях для поощрения агентов, чтобы они увеличивали свои показатели. Бонусы также можно использовать для вознаграждения достижений всей группы. На самом деле, сегодня многие бизнесы перешли от индивидуальных бонусных программ к тем, которые вознаграждают вклады в корпоративную производительность на уровне группы, отдела или всей организации^[5].