Файл: Стратегия диверсификации на примере ОАО «АВЕРС».pdf

При диʙерсификации ее масштабы. В сʙязи с этим, менеджмент иметь предстаʙление , упраʙлять. минимальный и максимальный диʙерсификации: перʙый и , – упраʙления. Оптимальный диʙерсификации где- между дʙумя этими ^[4].

Глава 3. Диʙерсификация на примере ОАО «АВЕРС»

3.1. Общая характеристика компании ОАО «АВЕРС»

Значительный интерес предстаʙляет реализации стратегии ОАО «АВЕРС», ʙ г. Энгельс , и ʙ несколько лет за счёт ʙнутренних средстʙ и приʙлечения кредитных .

В 2014 ОАО «АВЕРС», на ОАО «Трансмаш» и группу , незаʙисимых друг друга и на рынке. ОАО «Трансмаш» ʙ ОАО «АВЕРС» с и ʙнедрения предприятию ʙ раз уʙеличить и на рынка и заказчика.

В диʙерсификации были ʙʙедены три производства:

• 13-9751 – диʙерсификация;
• химии – ООО «Грант-Э»– диʙерсификация;
• мебели – ООО «Клен» – диʙерсификация.

В структуру сейчас на :

:

• техники;
• техники;
• техники.

:

• униʙерсальных и ; и ;
• для хранения ;
• стиральных и жидких средстʙ (ООО «Грант - Э»);
• мебели.

, ʙ практике упраʙления диʙерсификацией на предприятиях – , и . ʙнедрения , учитыʙающих предприятия без учета ʙнешних . Следстʙием яʙляется распыление , и предприятия, , и задачам, а как результат, предприятиям, не на , затраты на ее растут (см. табл. 5)

при к ʙремени и упраʙления диʙерсификацией на предприятии и изменению напраʙления имеются ʙсе считать, предприятию решить ʙ приемлемые .

Таблица 5

Показатели выпуска и затрат по диверсифицированной продукции ОАО «СПЗ» за 2014-2016 гг.

Отмеченные обстоятельства требуют принятия мер по совершенствованию методов и форм управления диверсификацией, созданию новой концепции, направленной на повышение конкурентоспособности машиностроительного производства и обеспечивающей согласование целей диверсификационной стратегии с коммерческими интересами машиностроительного предприятия.

3.2. Рекомендации по совершенствованию процесса диверсификации на предприятии.

Необходимость создания нового подхода к диверсифиакции и вызвана, с одной стороны, особой остротой стоящих перед машиностроительными предприятиями проблем, с другой – резким снижением эффективности машиностроительного производства из-за недостаточности финансовых средств и слабой ориентированности на конечные производственные и коммерческие результаты.

Поэтому одна из целей предлагаемого нами подхода к управлению диверсификацией на машиностроительном предприятии – создание информационной базы отбора приоритетов при проведении диверсификации и связанного с этим распределения ограниченных финансовых средств для производства основной и диверсифицируемой продукции. Основные принципиальные методические положения нового подхода к диверсифиакции следующие: решение задачи выбора приоритетов в рамках машиностроительного предприятия, проблемная структуризация производственного процесса, использование инновационных ресурсов как основной формы реализации приоритетов проводимой диверсификации, создание механизма управления диверсификацией на предприятии.

Предлагаемый нами подход к диверсифиакции машиностроительного производства предусматривает использование комплекса критериев приоритетности, образующего следующие группы: целевой результативности диверсификационных преобразований, коммерческой эффективности и весомости предлагаемых новых технических и производственных решений. При этом эффективное управление диверсификационной деятельностью на предприятии предполагает отбор и согласование частных приоритетов всех производственных подразделений: органов управления производственными подразделениями и предприятием, подразделений, проводящих диверсификацию производства с внедрением новых технологических процессов, и т.д.

Мы считаем, что в настоящее время назрела необходимость структуризации проводимой диверсификации с учетом группировки по отдельным наиболее актуальным проблемам и комплексное решение (от углубленного анализа и диагностики до реализации в производственных подразделениях). В связи с этим предлагается следующий порядок проведения диверсификации на машиностроительном предприятии.

Первый этап – определение перечня важнейших технических проблем совершенствования производства, отражающих стратегические цели диверсификации. Состав приоритетных проблем должен формироваться на основе анализа ориентиров общей стратегии машиностроительного предприятия.

Второй этап – разработка основных мероприятий, связанных с достижением стратегических целей машиностроительного предприятия: ранжирование, отбор и формирование состава приоритетов предлагаемой диверсификации производства.

И, наконец, третий этап – структуризация мероприятий диверсификации – формирование для решения каждой из приоритетных задач целевого пакета организационно-технических мероприятий, включающих основные исследовательские и опытно-конструкторские работы.

По нашему мнению, основной особенностью диверсификации машиностроительного производства является его углубленная аналитическая подготовка в рамках оценочного бизнес-плана предприятия. Среди основных задач такой подготовки – оценка коммерческой эффективности диверсификации, в которой будут использоваться внедряемые новые технологии и технические средства и станочное оборудование.

В качестве критериев коммерческой эффективности диверсификации производства можно использовать общепринятые характеристики: получение финансовых средств за счет реализации продукции выпущенной на диверсифицируемом производстве; состояние текущего счета предприятия с учетом выплаты процентов кредиторам или инвесторам; полученная реальная прибыль за время проведения диверсификационных преобразований, дисконтированная к году начала реализации проекта диверсификации и т.д.

Из выше сказанного следует, что с помощью рассмотренных критериев может быть установлена степень приемлемости различных решений для машиностроительного предприятия, проводящего диверсификацию производства.

Заключение

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

По результатам данной работы:

• выдвинуто концептуальное положение о том, что диверсификация является одним из направлений экономической стратегии производственного предпринимательства, имеющей цель расширить сферу рыночной деятельности путем выпуска на него (рынок) новых товаров, которые не связаны с основной специализацией.
• сформулирована и обоснована авторская позиция по проблеме исследования процесса диверсификации. В авторской трактовке данная проблема состоит в понимании этого процесса как стратегической направленности в деятельности машиностроительного предприятия. В рыночных условиях стратегия диверсификации должна основываться на постоянном анализе требований потребителей, что обусловлено динамично изменяющимися потребностями рынка, а основной ее акцент переносится на создание и поддержание выпуска диверсифицированной продукции, как серьезного преимущества перед его конкурентами.
• разработан взаимоувязанный комплекс (портфель) диверсификационных стратегий, где выделены базовые и функциональные стратегии, определена их иерархия по трем направлениям, требующим стратегического сопровождения в условиях машиностроительного предприятия: горизонтальном, вертикальном и конгломеративном;
• разработан авторский подход к анализу действующих заводских стратегий диверсификации, базовой позицией которого является наметившаяся в последнее время на предприятиях тенденция антиципации (предвосхищения) рыночных требований на всех этапах планирования и регулирования диверсификационных процессов (как при родственной, так и не родственной диверсификации). При этом антиципация выступает как компонент стратегического диверсификационного процесса, что обеспечивает целенаправленность и целесообразность диверсификационной деятельности;
• раскрыто экономическое содержание процесса управления ассортиментной политикой по диверсифицированной продукции машиностроительного предприятия, включающее методические рекомендации, определяющие способы реализации отдельных функций в условиях стратегического диверсификационного развития;
• разработан и апробирован на машиностроительных предприятиях алгоритм принятия стратегических решений в рамках определения необходимости, и установления их готовности осуществлять процесс разработки новых непрофильных изделий, что позволяет предприятиям не только найти для себя наиболее приемлемые направления для полного соответствия выдвигаемым рынком требований, но и планировать своевременность замены профильных изделий и освоение непрофильных.

Список использованной литературы

• 1. Варвнов А.М. Диверсификация. – М.: инфра-М, 2012. – 291 с.
  2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Экономистъ, 2014. – 517 с.
  3. Воробьёв А.Д. Технология стратегического управления [Текст] – Киров: Полекс, 2011. – 371 с.
  4. Гаранова М.И. Диверсификация российской промышленности.–//Экономикс. №5, 2013. – 77 с.
  5. Дабанов Е.Н. Отрасль машиностроения стратегия развития.–// Экономика России. №6, 2009. – 372 с.
  6. Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге / Под ред. Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых. – СПб.: Питер, 2013. – 384 с.
  7. Манохина Е.Э. Диверсификация производства как форма реализации стратегии промышленного предприятия в условиях кризиса [Текст]. Автореф. дисс. канд. экон. наук – Санкт-Петербарг: С-ОПГУЭ и Ф, 2010. – 32 с.
  8. 15. Манохина Е.Э., Белов А.М. Формирование и реализация целей стратегической диверсификации производства [Текст] / Е.Э. Манохина, А.М. Белов // Экономические науки. - 2012. - № 10. – С. 52-55.
  9. Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2011. - 387 с.
  10. 17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.[Текст] - М.: Дело, 2009. – 702 с.
  11. Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. – Хабаровск, 2009. – 23 с.
  12. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КНОРУС, 2015. – 496 с.
  13. Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия / Ю.Н. Соловьева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2014. – 84 с.
  14. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. – М. : Экзамен, 2010. – 287 с.
  15. Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук: специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством». / Чудаев А.В.; – Красноярск, 2012. – 23 с.
  16. Фролов В.М. Повышение эффективности диверсификации производства//Проектирование и исследование технических систем: межвуз. научный сб. – Набережные Челны: издательство Кам ГПИ, 2012, – 349 с.
  17. Экономическая теория [Текст]: учебник для ВУЗов / Под ред. В.Д. Камаева. М.: Владос, 2011. – 546 с.
  18. Якупов А.М. Диверсификация производства. – М.: Инфра-М, 2012. – 519 с.
  19. Ярченко В.М. Особенности стратегического менеджмента в России [Текст] / В.М. Ярченко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 11. – С. 36-39.