Добавлен: 13.05.2023
Просмотров: 379
Скачиваний: 2
Введение
В данной работе рассмотрим жизненный цикл организации, описанный далеко не одним автором. Данная тема стала интересна для исследования, так как вокруг нас существует множество организаций, крупных и небольших, с численностью от трех сотрудников. Все организации проходят определенный жизненный цикл, на который, в том числе, существенное влияние оказывают кризисы не только экономические, но и внутриорганизационные. Рассмотрев с теоретической стороны жизненный цикл организации, возможно не допускать множества ошибок при развитии своей организации, лучше понимать, что и на каком этапе развития будет происходить в компании.
Все организации - это живой организм, который, как и человек, и растения, и животные, в течение жизни проходят разные возрастные этапы. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять и любой грамотный менеджер должен это знать и понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет успешно работать.
Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть общее понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять, какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Также знания жизненного цикла организации помогают в принятии оперативных решений. Когда менеджер представляет перспективу развития организации, он понимает, что нужно сделать в организации в ближайшее время.
Сейчас в период экономического кризиса остро стоит проблема качественного управления организациями, в частности производственными предприятиями. Современное развитие рыночных отношений и глобализация производств требуют эффективной, гибкой и точной систем управления предприятием, включая разработку стратегий развития организации и мероприятий по повышению эффективности управления.
Крупные организации имеют разветвленную управленческую структуру, включающую как структурные подразделения, так и отдельные должностные лица - это предусматривает сложную систему коммуникаций. Внутриорганизационное взаимодействие весьма разнообразно, начиная от формализованных коммуникационных каналов и заканчивая неформальными контактами для решения различных производственных проблем – для науки это область для исследования.
Управленческая деятельность предполагает определенную технологию менеджмента - комплекс управленческих решений, методов и способов их реализации, доведения до исполнителей, контроль исполнения, получение обратной связи. Технологичность управления отменяет спонтанность и импульсивность принимаемых решений и выстраивает управление в конструкцию продуманных и взвешенных решений.
Актуальность работы - рассматривая организацию как экономическую систему с точки зрения стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия. При этом, руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Эффективное управление организацией является одним из основных факторов, обеспечивающих результативность функционирования организаций в целом.
На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Авторы этих моделей: А. Даунс, Г. Липпитт и У. Шмидт, Л. Грейнер, У. Торберт, Ф. Лиден, Д. Кац и Р. Кан, Р. Куинн и К. Камерон, И. Адизес. Большинство моделей появились в США за период с 1967г. по 1983г. В работе основное внимание уделяется моделям жизненного цикла двух авторов: И. Адизес, Л. Грейнер. Модели этих авторов наиболее полно отражают жизненный цикл организации и могут быть в полном объеме использованы руководителями для понимания процессов внутри организации, при этом, не только в период «спокойного существования», но и период кризиса.
Цель работы - рассмотреть концепцию жизненного цикла и систему управления организацией.
Задачи работы для достижения цели:
- Рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации.
- Рассмотреть теоретические аспекты системы управления организацией.
3. Проанализировать жизненный цикл и систему управления на примере ИП Иванов.
Теоретической основой курсовой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых и научные работы по вопросам формирования системы управления в организации, а также развития жизненного цикла организации.
Методологическую основу курсовой работы составляют такие методы, как: анализ, описание, наблюдение.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения, списка литературы.
1. Теоретические основы жизненных циклов организации
Концепции жизненных циклов организации
Организации рождаются, живут и умирают подобно живым существам.
Основные этапы развития и роста организации называются жизненным циклом организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно[1].
Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно. Как правило, переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами развития организации. Такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными[2].
Для лучшего понимания мы рассмотрим модели жизненного цикла организации от двух авторов – выбор обусловлен популярностью этих моделей среди экономического мира.
Первую модель мы рассмотрим от знаменитого израильского эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхака Кальдерона Адизеса.
Свою модель он подробно описывает в книге «Теория жизненных циклов организации». И. Адизес, создавая эту модель, основывался на сходствах жизненных процессов организации и живых организмов. Модель состоит из десяти этапов. Этапы делятся на две группы: рост и упадок. В основном модель описывает опасности, которые подстерегают организацию на каждом этапе, но нету чётких указаний, что делать для того чтобы эти опасности преодолеть[3].
Ниже представлена кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу[4].
Рисунок 1 Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу
Рассмотрим каждый этап.
Этап 1 «Выхаживание». Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе[5]. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда основатель демонстрирует приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет. Для создания успешной компании необходимы не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором здесь должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему? Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска[6].
Этап 2 «Младенчество». На данной стадии внимание перемешается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж. Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше риск, который она на себя берет, тем более мощный фундамент необходим для успеха организации. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий. Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на данном этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть. Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения[7]. Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без притока денежных средств молодая компания не сможет выжить[8].
Этап 3 «Давай-давай». Развитие компании подобно выращиванию дерева; посадив деревце сегодня, не выдергивайте его из земли через неделю, чтобы увидеть, развивается ли его корневая система[9]. Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.
Этап 4 Юность. Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю[10]. Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется[11].
Этап 5 Расцвет. Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей[12]. Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап[13].
Этап 6 Стабильность. С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина[14].
Этап 7 Аристократизм. На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной[15].