Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ( ООО «БПО Темп» ).pdf

- поставщики;

- покупатели.

Самыми определенными факторами являются:

- поставщики;

- технологические изменения.

В результате получили, что сценарными драйверами являются:

- поставщики;

- покупатели.

Поэтому возможны 4 сценария:

1. Поставщики могут установить высокие цены на сырье, а покупатели отказаться покупать продукцию ООО «БПО «Темп». В результате предприятие потерпит убытки, что может привести к банкротству.

2. Поставщики могут установить высокие цены на сырье, а спрос покупателей повысится. В этом случае ООО «БПО «Темп» вынуждено будет увеличить цены на свою продукцию, а так как она пользуется спросом, то будет вся распродана. Предприятие получит запланированный объем прибыли.

3. Поставщики могут снизить цены на ресурсы, но активность покупателей снизится. При данном сценарии затраты на производство продукции уменьшатся, убытки будут минимальными.

4. Снижение цен поставщиков и рост спроса покупателей. В результате себестоимость продукции ООО «БПО «Темп» снизится, объем продаж возрастет, и предприятие получит большой объем прибыли.

Рассмотрим, как будет выглядеть стратегическое решение - производство нового товара – пластиковой тары - в рамках разработанных сценариев.

Если будет реализовываться первый сценарий, то вероятность неудачи ООО «БПО «Темп» очень большая, так как производство нового продукта будет неэффективным.

Второй и третий сценарии являются благоприятными, предприятие будет получать прибыль. Четвертый сценарий является самым оптимальным и благоприятным, его реализация обеспечит ООО «БПО «Темп» получение достаточной прибыли, окупаемость затрат.

2.2. Анализ внутренней среды ООО «БПО Темп»

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Проанализируем факторы внутренней среды ООО «БПО «Темп».

Миссия – это главная цель организации, представленная в наиболее общей форме и  четко выражающая основную причину существования организации.

Так как ООО «БПО «Темп» является организацией, созданной для обеспечения рабочими местами инвалидов, то миссия ООО «БПО «Темп» заключается в обеспечении экономического роста компании и решении социальных проблем работающих – инвалидов, обеспечивая акционерам достойную прибыль, а персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

Система стратегических целевых приоритетов ООО «БПО «Темп» выглядит следующим образом:

- рост объемов производства и продаж продукции;

- повышение жизненно уровня работающих;

- расширение и улучшение номенклатуры производимой продукции.

Производство. В 2016 году объем производства продукции вырос на 1609 тыс.руб. или 3,85% и составил 41845 тыс.руб. Прибыль от реализации продукции в 2016 году увеличилась на 1572 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 46,69%.

Ассортимент ООО «БПО «Темп»» состоит всего из четырех групп продукции: укупорочные изделия, хозяйственные товары, изделия из пластмасс, электроустановочные изделия (таблица 6).

Ассортимент товаров на предприятии в последнее время является постоянным и не насыщенным. Обновление происходит очень редко, это обусловлено спецификой предприятия Общества Слепых.

Таблица 6

Ассортимент ООО «БПО «Темп»

За последние 12 лет ассортимент товаров значительно сузился, товары нерентабельные и неконкурентоспособные были исключены из производственного процесса. Это такие товары, как швейные изделия, опора мебельная, хлебобулочные изделия, прищепка бельевая. Для выживания на рынке предприятие сделало ставку на более конкурентоспособные товары: мюзле, крышку металлическую, перчатки.

Рассматривая жизненный цикл товаров можно сказать, что вся продукция находится в стадии зрелости. Однако большое опасение вызывает крышка металлическая СКО 1-82, так как некоторое время назад на рынке укупорочной продукции появилась крышка «Твист», более удобная для консервирования и закрывания различных продуктов питания и консервации. Для внедрения данного вида продукции требуются большие капиталовложения, оборудование стоит дорого, финансовое состояние предприятия не позволяет делать такие значительные траты. Также в случае внедрения автоматического оборудования работники-инвалиды останутся без работы, и предприятие утратит свое назначение как социально-значимое, что недопустимо для предприятия Всероссийского Общества Слепых.

Из рисунков 1 и 2 видно, что большинство продукции ООО «БПО «Темп» находится в стадии зрелости.

Производство укупорочных изделий характеризуется относительно простым технологическим процессом и высокой степенью автоматизации. Качество укупорочных изделий зависит от качества сырья, поэтому на предприятии имеются контролеры, которые проверяют сырье по основным показателям.

Рис. 1. Жизненный цикл перчаток хлопчатобумажных

Рис. 2. Жизненный цикл крышки СКО 1-58

Персонал. Размер ООО «БПО «Темп» можно характеризовать как малый. Численность персонала предприятия на 1 января 2017 года составляет 98 человек. При этом аппарат управлении включает 12 человек, что составляет 12,2 процентов от общей численности персонала. Средний стаж на предприятии руководящих работников составляет семь лет. Коэффициент текучести кадров составляет 24%. Сотрудники увольняются, как правило, по собственному желанию, чаще всего это рабочие. Основной причиной текучести является низкая заработная плата. Управлением персонала на ООО «БПО «Темп»» занимается менеджер по персоналу.

Организация управления. Организационная структура ООО «БПО «Темп»» является линейно-функциональной, где чётко выделяются функциональные подразделения, выполняющие специализированные функции. В состав структуры предприятия входит восемь основных подразделений: отдел кадров; транспортная служба; отдел бухгалтерского учёта и контроля; плановый отдел; электромеханический участок; отдел сбыта и снабжения; служба охраны; производственный участок.

Работу всех структурных подразделений Общества организует генеральный директор, который назначается вышестоящей организацией (учредителями) и действует на основании договора.

Для ООО «БПО «Темп»» характерен демократический стиль руководства.

Руководитель выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме пожеланий, рекомендаций, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Финансы. Основные финансовые и экономические показатели работы предприятия за 2014 - 2016 гг. представлены в Приложении 1, анализируя которые можно сделать вывод, о том что за два года производственно - финансовая ситуация на предприятии улучшилась. Причем 2016 год стал для предприятия более благоприятным, чем 2015 год, о чем свидетельствуют следующие факты:

- в 2016 г. объем производства продукции вырос на 1609 тыс.руб. или 3,85; в 2015 г. этот показатель составил 41845 тыс.руб.;

- прибыль от реализации продукции в 2016 г. увеличилась на 1572 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 46,69 %, в 2015 г. этот показатель был 3367 тыс. руб.;

- конечный результат деятельности предприятия – чистая прибыль – в 2016 г. возросла на 45 тыс. руб. или 3,68 %.

Важным показателем рентабельности является коэффициент рентабельности продукции. Он составляет в 2015 году 7,01, в 2016 г. 10,97, то есть с каждого рубля, затраченного на производство продукции, предприятие получило в 2015 г. 7,01 копеек прибыли, в 2016 г. 10,97 копеек.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Увеличение в 2016 г. по сравнению с 2015 г. показателя рентабельности продаж на 50,84%, свидетельствует о росте прибыли на единицу реализованной продукции.

Важным направлением при анализе внутренней среды при стратегическом планировании является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также выявление угроз и возможностей во внешней среде (таблица 7).

Таблица 7

SWOT-анализ ООО «БПО «Темп»

Таким образом, предприятию необходимо:

- осваивать новые виды продукции;

- поддерживать сложившиеся стабильные партнерские отношения с поставщиками;

- установить менее энергоёмкое и более технологичное оборудование;

Все эти действия будут способствовать укреплению финансовой независимости и снижению угрозы конкуренции.

2.3. Совершенствование внутренней и внешней среды предприятия

ООО «БПО «Темп» по ключевым продуктам в разрезе каждого года необходимо установить базовые конкурентные стратегии. В идеале конкретную базовую конкурентную стратегию надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

В ситуации с базовыми конкурентными стратегиями различают два вида конкурентных преимуществ. Первый – это лидерство по издержкам, а второй – дифференциация.

Рыночные сферы для базовой конкурентной стратегии бывают тоже только двух видов:

- все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок;

- фокусирование, то есть концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

Установим следующие базовые конкурентные стратегии для ключевых продуктов ООО «БПО «Темп».

Для крышки СКО 1-58, перчаток хлопчатобумажных технических, электроустановочных изделий установим стратегию низкоценового лидерства с фокусированием на рынке Северо-Западного региона, то есть привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке.

Эта стратегия оптимальна, так как:

- на рынке ощущается сильная конкуренция по цене;

- производится стандартный и предназначенный для широкого круга потребителей товар.

Для мюзле и щетинощеточной продукции установим стратегию дифференциации также с фокусированием на рынке Северо-Западного региона, то есть привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов (таблица 8):

Таблица 8

Базовые конкурентные стратегии для ООО «БПО «Темп

Определим бизнес –стратегию ООО «БПО «Темп».

Продуктово-маркетинговая стратегия – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.

Разработанная продуктового-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.