Файл: Особенности управления и требования к персоналу на примере ПАО «Ленэнерго».pdf

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формируется интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенность в завтрашнем дне.

Основными мотиваторами выступают потребности и интересы. Потребность является первоисточником мотивации, это нужда в том, что необходимо для нормальной жизнедеятельности и существования индивида, общества.

Различают разные виды мотивации, выделим следующие:

- нормативная мотивация – это создание у человека определенного необходимого поведения, которое достигается методами убеждения и внушения;

- принудительная мотивация – она основывается через использование властных инструментов, таких как создание в сознании человека перспективы угрозы в случае невыполнения определенных действий;

- стимулирование – оказание воздействия на человеческое восприятие путем создания у него в восприятии перспектив благополучия во внешней среде [12].

Также принято делить мотивы прямые и косвенные. Например, первые две вышеописанные мотивации принадлежат к классу прямых, так как оказывают непосредственное влияние на восприятие человека. Стимулирование является косвенным видом мотивации, так как основан на факторах внешней среды.

1.2 Механизм обеспечения качества системы управления организацией

Процесс постоянного повышение качества всех составляющих деятельности организации является непременным условием ее успешного развития на современном этапе. Переход компаний-производителей от высокой по стоимости системы проверки качества к системе «создания качества» привел к появлению следующей концепции – соответствию явным требованиям потребителя [36].

Исполнителю данной концепции дана возможность создания такого вида непрерывного контроля с помощью стандартизированных принципов и реализации их на практике. К таким принципам относятся следующие 7 шагов в процессе управления качеством и 7 приемов контроля за качеством (SevenQualityControlTools), см. табл. 2.

Таблица 2

Методологические принципы обеспечения качества [5]

Построение эффективной и гибкой системы планирования и управления предприятием требует использование новых и наиболее современных управленческих механизмов и подходов. В контексте указанного ранее целесообразно рассмотреть некоторые из них.

Одним из наиболее часто используемых в России подходов к формированию системы планирования — индикативный. При этом подходе на предприятии разрабатываются индикаторы — ключевые показатели, которые характеризуют определенное направление деятельности предприятия и показывают его эффективность (например уровень прибыли, индекс изменения структурных величин и т. д.). Однако зачастую такая система является слишком сложной для обычных предприятий, поскольку требует больших затрат времени и человеческих ресурсов, а также финансов на разработку, внедрение и поддержание. В РФ подобная система планирования выстроена в государственных и муниципальных структурах, коммерческими же предприятиями — практически не используется.

Различают также процессный, проектный и функциональный подходы к построению системы планирования на предприятии. Проектный подход подходит для предприятий, которые осуществляют какие-либо проекты, и система планирования деятельности такой организации ограничивается планированием в рамках конкретных проектов, а в конце реализации подводятся итоги достижения целей в соответствии с планом. При процессном подходе организационная структура предприятия должна быть матричной, и система планирования представляет собой совокупность планов разрабатываемых и исполняемых на всех уровнях при постоянно повторяющихся бизнес-процессах. Такую систему планирования сложно назвать адаптивной и гибкой, а значит она не всегда является эффективной в современных условиях. При функциональном же подходе система планирования строится исходя из выполняемых сотрудниками функции на предприятии [36].

Все три подхода объединяет ограниченность в рамках конкретного вида деятельности, функции или процесса, а значит, несмотря на их популярность использования, они устарели и не в полной мере соответствуют современным реалиям. Все это привело к формированию еще одного подхода к построению системы планирования на предприятии — комплексного. Комплексный подход предполагает комбинирования различных методов планирования, что позволяет: быстро реагировать на изменения и корректировать стратегию деятельности предприятия, устанавливать четкую взаимосвязь между всеми уровнями и сферами деятельности предприятия, четко определять приоритеты и грамотно распределять имеющиеся ресурсы, оценивать результаты деятельности на всех этапах выполнения задач предприятия.
Таким образом в первой главе работы были раскрыты основные теоретические понятия, которые играют роль в обеспечении качества управления человеческими ресурсами.

Исследование теории управления и развития качества человеческих ресурсов подтвердило важность процесса развития персонала как ключевой составляющей системы управления человеческими ресурсами компании, и дает возможность для разработки методических подходов к созданию систем развития ресурсов предприятия.

Таким образом, создание качественной системы управления персоналом – важнейшее дело в процессе реализации любой компании. В данном процессе необходимо учитывать несколько ключевых условий:

- каждый из членов коллектива должен в полной мере осознавать цель, которая поставлена перед организацией и соответственно, перед коллективом.

- персонал функционирует как общая, единая система, при этом ответственность за результат так или иначе носит коллективный характер.

- каждый из сотрудников постоянно совершенствует свою квалификацию и уровень профессиональных навыков, что позволяет оптимально и экономически эффективно производить работу на своем участке

- члены персонала обладают равными правами в процессе работы, участвуют в разработке механизмов оптимизации и улучшения по всей деятельности компанию имеют права высказывать предложения и участвовать в обсуждении на своем уровне квалификации.

Далее рассмотрим данные механизмы на примере одного из крупнейших предприятий энергетической сферы в России.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ЛЕНЭНЕРГО»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Ленэнерго»

Во время реструктуризации энергетики произошли большие изменения, реформы кардинально изменили методы управления электросетевыми компаниями. Организация деятельности компаний в конкурентной среде выдвигает на первый план экономические критерии управления компаниями и их активами, при обеспечении надежности энергоснабжения потребителей.

Стратегия развития электросетевого направления, утвержденная Правительством РФ, направлена на формирование единого электросетевого комплекса на базе публичного акционерного общества «Россети» (далее – ПАО «Россети), контролирующей и координирующей работу сетевых и энергосбытовых компаний. Группа компаний ПАО «Россети» включает в себя пять основных типов дочерних и зависимых сообществ (далее – ДЗО) по видам деятельности, которые представлены ниже в таблице. Далее рассмотрим структуру электро-энергетической отрасли России (см. рис. 2).

Рисунок 2

Структура электроэнергетической отрасли России

Мы видим, что компания ПАО «Россети» является большим игроком на электросетевом рынке, включающая сообщества взаимосвязанные друг с другом. Это крупнейшая системообразующая компания, которая управляет 90 % магистральных и 70 % распределительных сетей. Энергообъекты располагаются на территории 78 субъектах Российской Федерации (далее – РФ).

Входящие 12 межрегиональных (включая ПАО «Ленэнерго») и 4 распределительных компаний обеспечивают распределение электроэнергии, ниже мы рассмотрим более подробно структуру компаний, входящих в ПАО «Россети» (см. рис. 3).

Рисунок 3

Структура ПАО «Россети»

Все компании имеют в собственности определенные сети напряжения и оказывают услуги по передачи электроэнергии на территории нашей страны.

Становится ясно, что конкуренция между сетевыми компаниями почти отсутствует. Она будет возможна лишь в том случае, если потребитель будет выбирать среди компаний, которые владеют сетями одного уровня напряжения.

Далее мы рассмотрим деятельность одной из распределительных компаний, входящих в группу ПАО «Россети» – ПАО «Ленэнерго».

ПАО «Ленэнерго» является одной из крупнейших распределительных сетевых компаний России. Компания обслуживает примерно 4,8 % населения страны, охватывая Санкт-Петербург и Ленинградскую область. ПАО «Ленэнерго» – естественная монополия, и находится под контролем государства. Доля ПАО «РОССЕТИ» акций в свободном обращении составляет 9 %, в то время как остальные % распределяются между акционерами: ПАО «Россети» – 68,2 %, Комитет имущественных отношений –18,18 % и межрегиональная распределительная сетевая компания «Урала» (далее – МРСК «Урала») – 4,89 %.

Активами, которыми владеет ПАО «Ленэнерго» являются кабельные и воздушные линии 0,4 – 110 кВ, подстанции 35 – 110 кВ и трансформаторные подстанции 6-35 кВ. Компания является крупным предприятием, численность работников за 2017 год составила 7108 человек. Существует 8 филиалов осуществляющих работу ПАО «Ленэнерго», а также 6 дочерних сообщества (Табл.3).

Таблица 3

Структура ПАО «Ленэнерго»

В таблице представлена структура компаний ПАО «Ленэнерго», состоящая из 6 дочерних компаний, а также из 8 филиалов.

Целью компании является качественное оказание услуг по передаче и распределению электроэнергии и своевременное технологическое присоединение к электрическим сетям по доступной цене потребителям. Основными производственными задачами являются: повышение качества ремонтного обслуживания и снижение технологических происшествий.

На сегодняшний день, в Санкт-Петербурге и Ленинградской области осуществляют работу 4 поставщика и 37 сбытовых компаний. Для своевременной передачи электроэнергии до потребителей также существует около 30 смежных сетевых компаний.