Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В связи с выходом на мировой уровень, с переходом к рыночной экономике, предприятия вынуждены постоянно повышать уровень эффективности производства, искать наиболее эффективные формы хозяйствования, внедрять научно-технические достижения, использовать самые современные методы управления персоналом.

В таких условиях менеджер должен решать целый ряд вопросов:

- подобрать наиболее подходящую стратегию и тактику, подходящую к конкретному современному предприятию;

- финансовая деятельность предприятия должна быть рационально организована;

- обеспечить максимально эффективное управление трудовыми ресурсами и т.д.

Все эти вопросы нельзя решить без предприимчивости, применения девственных стимулов, дисциплины и высокой степени организованности.

К сожалению, в последнее время можно наблюдать понижение внимания и интереса к организации труда, к перспективам развития трудовой активности, а также к анализу состояния труда. И все это несмотря на то, что оценка трудовой сферы – одно из самых необходимых условий для оздоровления экономической ситуации.

Работник может не только способствовать росту эффективного производства, но и проявлять безразличие к результату деятельности организации или предприятия, противиться нововведениям, поскольку они могут нарушить обыденный для них рабочий ритм.

Для достижения успеха в области управления персоналом, правильным будет иметь чёткое представление об основных механизмах и закономерностях работы с персоналом. Другими словами, руководитель должен знать современные технологии управления трудовыми ресурсами.

На сегодняшний день, кадры – это один из решающих и главных кадров факторов производственных процессов. Именно кадры не только приводят в движение средства производства, но и создают их, регулярно совершенствуют. Эффективность производства, в значительной мере, зависит от профессионализма и квалификации работников, их уровня подготовки.

Важное условие эффективной деятельности любой организации – это обеспечение задействования каждого сотрудника во всем многообразии мотивационного и психофизиологического потенциалов.

Для грамотного управления персоналом требуется постоянный контроль стимулирующих методов на предприятии. Руководитель, желающий управлять персоналом не наобум, должен иметь представление о производственных отношениях на предприятии.

Такое представление можно получить только после анализа использованных методик стимулирования, выявления самых эффективных форм мотивации труда. Главная цель – повышение заинтересованности сотрудников в работе предприятия.

Актуальность данной работы можно обосновать тем, что в условиях современной рыночной экономики проблема стимулирования и мотивации персонала приобретает важное значение.

Предмет исследования – анализ специфики оценки службы кадров на предприятии.

Объект исследования – отношения между работодателем и персоналом по вопросу качества трудовой жизни.

Цель работы – исследовать кадровую стратегию предприятия и предложить мероприятия по ее совершенствованию. В качестве примера выступает Нижневартовский филиал ООО «Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи»

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Раскрытие теоретических подходов стратегического управления предприятием.

2. Узнать о системном подходе к проблемам современной службы кадров на предприятии.

3. Проанализировать кадровую стратегию предприятия.

4. Выявить проблемы формирования кадровой стратегии и предложить мероприятия по их решению.

Теоретические основы современной кадровой службы на предприятии заложены в трудах таких известных ученых, как: А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Н.Н. Тренева, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, В.Е Севрюгин, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Т. П. Лысенко, М. И. Круглова, В. С. Карпичева, Н. В. Волгина, А. А. Гришковца, Г. В. Атаманчук, К. А. Абульханова-Славская. .

1. Теоретическая характеристика кадровой стратегии на предприятии

Понятие и основные принципы разработки стратегии предприятия

На сегодняшний день возросло значение стратегического поведения, которое даёт возможность компании выживать в долгосрочной конкурентной борьбе. Все без исключения компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и стремительно изменяющихся ситуаций, обязаны не только сосредотачивать внимание на внутреннем состоянии дел в самой компании, но и формировать долгосрочную стратегию, которая даст возможность им успевать за изменениями, которые происходят в их окружении.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организации необходимо совершать в настоящем, для того чтобы добиться поставленных целей в перспективе. Принимая во внимание то, что окружение и условия существования компании будут меняться. В условиях нынешнего рынка главам компаний приходится собственнолично разыскивать ответы на многочисленные стратегические вопросы (что, как, какое количество производить, по какой стоимости и кому сбывать и т. п.). Это обуславливается тем, что требования к системам управления внутри фирмы стремительно возросли. Далеко не просто отыскать ответы на эти вопросы в рыночной экономике. В первую очередь, необходимо определить «миссию» компании, выявить цели, создать план и главные направления развития^[1].

Решение данных трудностей требует сравнения сильных и слабых сторон компании, определения её потенциала, угроз «внешней среды» с тем, чтобы попытаться их нейтрализовать и применять вновь открывшиеся шансы и возможности. Не менее сложной задачей считается - определение начальной и желаемой конкурентной позиции.

Чтобы распланировать процесс деятельности и достичь её эффективности, следует основательно изучить организацию, определить её сильные и слабые стороны, взаимоотношения, сформировавшиеся в трудовом коллективе, и многое другое. Иначе управление станет осуществляться путем проб и ошибок. Спланировать предстоящую деятельность – означает определить цели, состав и структуру действий, необходимых и достаточных для их достижения. Стратегическое управление опирается на людской потенциал, как на основу компании; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие достигать конкурентных преимуществ. В структуре разработки стратегии можно выделить следующие основные этапы:

1. Анализ внешней и внутренней среды.

После определения своей миссии и целей руководство компании начинает диагностику процесса стратегического планирования. На данном этапе основным шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды даёт возможность контролировать внешние по отношению к компании факторы. Для этого необходимо определить текущее положение компании, какое место она должна занимать в будущем и что для этого должно сделать руководство. Можно выделить семь факторов, которые имеют возможность представлять как опасность, так и новую возможность для развития компании^[2].

1) Политические факторы. Действующую роль предпринимательских компаний в политическом процессе занимает указание важности государственной политики для организации; поэтому правительство обязано заботиться о нормативных документах местных органов.

2) Экономические факторы. Очень важно проводить диагностику и оценивать факторы в экономической среде, так как состояние экономики целиком воздействует на цели компании.

3) Факторы конкуренции. Любая организация должна изучать поведение своих конкурентов: анализ грядущих целей и оценка нынешней стратегии конкурентов, глубокое изучение их сильных и слабых сторон.

4) Рыночные факторы. Сфера рынка является одной из главных причин, которых следует опасаться компании. К факторам, воздействующим на успехи и провалы компании, относятся уровень конкуренции в отрасли, легкость вхождения в рынок и т.д.

5) Технологические факторы. Исследование технологической сферы способно, по меньшей мере, учитывать перемены в технологии производства и применять их в предоставлении товаров и услуг.

6) Факторы социального поведения. Эти факторы затрагивают нравы и отношения в обществе.

7) Международные факторы. Важно постоянно давать оценку изменениям на международном рынке и проводить анализ этих изменений^[3].

Руководству компании необходимо узнать, есть ли у фирмы внутренние силы, для того чтобы использовать возможности из внешней среды. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон компании, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон^[4].

При поиске новых стратегий нужно учитывать то, что какой-то период времени будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать возможности реализации новых стратегий. Необходимо учитывать старые обстоятельства, чтобы избежать, их негативное влияние в процессе осуществления новых стратегий.

1. Формулирование стратегического видения.

Для начала необходимо определиться с выбором того, чем же организация должна стать для потребителей её продукции или услуг, ведь жизнь любой компании начинается с определения ее предназначения.

Стратегическое видение - видение будущего направления развития организации и ее делового курса, важное понятие, определяющее, что организация стремится сделать и какой стать.

Стратегическое видение, которое хорошо осмысленно, даёт компании возможности хорошего развития в будущем.

1. Определение целей.

Определение целей – один из основных разделов планирования. Цель – конкретное стремление компании на достижение определенных результатов, на которые нацелена вся ее деятельность. В зависимости от направления отрасли, состояния внешней и внутренней среды, во всех компаниях формируются свои личные цели, например, в области маркетинга, производства, финансов и др.

Цели необходимо устанавливать, как для компании в целом, так и для каждого отдельного филиала, функциональной службы или подразделения^[5].

В результате разделения основной цели компании получим дерево целей, которое дает возможность упорядочить иерархию поставленных задач. Для этого используются следующие принципы:

• основная цель, находящаяся в вершине графа, содержит описание окончательного результата;
• при раскрытии основной цели выполняется условие: обязательное осуществление подцелей каждого последующего уровня, что соответствует условиям достижения целей     предыдущего уровня;
• численность уровней разделения зависит от масштабов и трудности выполнения установленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
• при формировании целей различных уровней отображаются конкретные результаты, а не варианты их достижения;
• независимость друг от друга подцелей каждого уровня;
• основа древа целей включает задачи, которые представляют собой формулировку работ, выполняемых определенными способами и в заранее установленные сроки.

1. Разработка стратегий развития компании.

При разработке стратегий компании к их числу относятся: реконструкция компании, преобразование организационно-правовой формы, новшества во внедрении систем оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями, освоение новых рынков сбыта, реорганизация, слияние компаний. Главным компонентом при разработке стратегии компании является определение сути специализации, реквизитов, исполнителей и определение даты составления.

Стратегия развития компании это одна из значимых ступеней в важном процессе становления бизнеса^[6].

Как и при определении целей компании, в зависимости от сферы деятельности, можно выделить несколько видов стратегий: базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. Не зависимо от того, какие виды стратегий предпочитает компания, необходимо, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, по какому пути развития следует компания по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Выбор стратегии определяется спецификой конкретной компании, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства.

В настоящее время известны многочисленные подходы к выбору стратегий и методы, которые способствуют облегчению выбора конкретных стратегий. При этом многочисленные способы стратегического планирования самостоятельно не определяют выбор стратегии, а являются лишь примерами и источниками информации для руководителей, которые принимают решения.

1. Осуществление стратегии и корректирующие воздействия.

Задача реализации стратегии, это самая трудная, требующая максимальных затрат сил и времени, часть стратегического управления.

После определения стратегии компании, и ее утверждения в стратегическом плане, наступает осуществление конкретных процессов и выполнение функций планирования, организации, стимулирования, контроля, направленных на удачную реализации стратегии. Осуществив контроль, следуют корректировки в тот этап процесса стратегического управления, в котором либо допущены ошибки, либо, требуются поправки в случае изменившихся условий внешней или внутренней среды. Далее эта фаза производится повторно. Этап стратегического управления является процессом постоянным^[7].

Осуществление стратегии направлено на выполнение следующих трех задач. Во-первых, это определение приоритетов между управленческими задачами с той целью, чтобы их ценность была сопоставима той стратегии, которую планирует осуществлять компания. Во-вторых, это определение соотношения между выбранной стратегией и процессами внутри компании (структура, модель мотивирования и стимулирования, нормы поведения, квалификация работников и пр.) для того, чтобы направить ее деятельность на реализацию выбранной стратегии. В-третьих, это выбор позиции лидерства и подхода к управлению компанией.