Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Преобразование компании зачастую приводит к условиям, способствующим для реализации деятельности, которая целесообразна выбранной стратегии. Сопряженность и степень изменений зависят от того, в какой мере компания готова к эффективному осуществлению стратегии. Существуют ситуации, когда внедрение изменений требуется в малой степени; и, напротив, есть ситуации, когда воплощение стратегии предполагает проведение довольно глубокого реформирования, в зависимости от условий основных факторов, которые обусловливают необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние компании, состояние продукции и состояние рынка^[8].

Применение отдельных сегментов стратегического управления позволяет достичь определенных результатов, но не дает использовать в полной мере возможность каждого конкретного способа выбора стратегии, осуществимого только совместно с другими инструментами стратегического управления. Применение одного-двух способов дает только ограниченный эффект при, зачастую, отрицательном результате в стратегическом управлении в целом. Для выгодной работы компании в современных условиях необходимо не обособленное, а совокупное использование сегментов стратегического управления, то есть создание придавшей принятую форму системы.

Внедрение организационных исправлений является важным условием для создания стратегии, так как требует пересмотр деятельности компании всеми, кто в ней работает. Иначе отсутствие соответствующих мер для проведения организационных исправлений может привести к безрезультативности планов по совершенствованию управления компанией.

Непонимание сотрудниками стратегии компании может вызвать ряд проблем, так как осуществление стратегии заключается во взаимодействии сотрудников, клиентов, инвесторов и т.д. И поэтому после разработки стратегии с ней должны быть ознакомлены представители всех заинтересованных групп для возможности значительного упрощения ее реализации и исключения утечки конфиденциальной информации, при условии, что разработанная стратегия является уникальной. Уникальность стратегии заключается в том, что ее осуществление должно позволить компании добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Потому, весьма ценно, если разработанная стратегия является уникальной, единственной в своем роде, отвечающей требованиям конкретной компании и никакой другой. Такая стратегия поддается имитации крайне тяжело с высокими затратами времени, средств и т.п. А это означает, что при ее разработке учтены факторы, которые являются значимыми именно для данной компании, которые дают возможность для получения устойчивых конкурентных преимуществ. Потому уникальность стратегии один из главных критериев при выборе различных альтернативных стратегий^[9].

В процессе реализации избранной стратегии ответственность за исполнение тех или иных управленческих решений распределена между структурными подразделениями и отдельными исполнителями, при этом осуществляется контроль управленческих действий и руководство по их исполнению.

Совокупность управления развитием компании, как и объект управления, владеет конкретной организационной структурой, то есть, с разделением на структурные подразделения, за которыми закреплены определенные полномочия и ответственность, а также установлены их отношения и правила взаимодействия по горизонтали и вертикали.

Разработка функции управления организационными структурами, является организационным механизмом реализации этой функции. К примеру, для того чтобы в компании прошло внедрение новой технологии работы возникает необходимость в проведении соответствующей экспертизы, и как следствие в принятии руководством решения о переходе на новую технологию. После чего может быть организована рабочая группа для планирования процесса освоения новых технологий, и согласования плана с соответствующими службами, предусмотренными в его реализации, для дальнейшего рассмотрения и утверждения руководителем компании. Рассмотренный организационный механизм планирования введения новых технологий, может быть и иным, как по технологии, так и по организации планирования. Но на этом упрощенном примере дано понятие организационного механизма.

Функционированию и развитию организации – подходят различные функции управления, разнообразные организационные структуры и организационные механизмы.

Управление развитием должно быть направлено на максимальное использование возможностей для получения наиболее эффективного результата.

Дать оценку эффективности управления развитием – означает оценить в какой мере компания использует имеющиеся возможности для увеличения качества результатов своей деятельности^[10].

Постановка цели, не соответствующей возможностям решения проблем развития компании, не приносит максимальный эффект повышения качества ее деятельности. То есть любые иные цели не приносят максимальный эффект. Подтверждением этому являются следующие обоснования:

• оперирование интуитивным мышлением и накопленным опытом;
• приоритетность мнения экспертов;
• оперирование логическими выводами.

Не менее важный для эффективности управления развитием показатель – реалистичность планов. Для удовлетворения условий реалистичности планов, мероприятия, которые определены в них должны быть финансово обеспечены, что состоит в прямой зависимости от степени обеспечения намеченных мероприятий необходимыми ресурсами. Следующий показатель – заинтересованность персонала, то есть мотивация исполнителей. Если в компании не созданы условия, для мотивации персонала на исследование, освоение и введение новшеств, управление развитием становится неэффективным^[11].

Показатель – управляемость процессами развития означает своевременное получение информации о фактическом положении дел для возможности сравнения с намеченной стратегией и своевременного принятия решений при осуществлении планов развития компании. Для удовлетворения данного условия, планы освоения новшеств должны иметь промежуточные итоги для оценки их исполнения и отклонения от желаемых результатов, что является еще одним условием эффективности управления развитием. Неисполнение какого-либо условия эффективности ослабляет те сильные стороны, которые есть в системе управления. Управление развитием компании эффективным может быть при условии системно-целевого подхода к управлению с привлечением в процессы разработки и реализации планов развития всего персонала компании^[12].

В целом стратегия может быть определена как результативная деловая концепция, которая оснащена набором реалистических действий, способных привести ее к достижению фактического конкурентного преимущества, сохраняющегося длительное время. Для разработки стратегии необходимо иметь глубокое понимание сегмента рынка, способность к оценке позиции компании в данном сегменте, осознание своих конкурентных преимуществ^[13].

Таким образом, приобретает особую значимость решение теоретических и практических вопросов в области разработки механизмов усовершенствования управления развитием компании в современных условиях, эффективности регулирования их деятельности, определения и прогнозирования долгосрочных целей и стратегии их достижения. Тем не мене, исследование процесса стратегического управления организациями до сих пор остается новым и малоизученным. В эпоху современности механизм стратегического управления находится в стадии развития. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием компаний, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов.

1.2 Кадровая политика как стратегия управления персоналом

В каждой компании есть устоявшиеся нормы и правила работы с персоналом. Например, какие правила приёма установлены в компании? Как руководство решает конфликты, возникающие внутри коллектива? Какие меры предпринимаются, чтобы предотвратить такие конфликты? Какие предпринимаются меры для развития персонала? И многие другие моменты отражает кадровая политика. Не всегда эти правила и нормы закреплены в документах. Не всегда эти правила четко сформулированы. Но они есть. По мере роста компании возникает необходимость чётко сформулировать цели и представления, определяющие направления работы с персоналом. Кадровая политика организации – основа системы управления персоналом.

Формирует эту политику руководство компании. А реализуется она через кадровую службу.

В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации^[14].

Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Кадровую политику принято делить на виды:

- превентивная;

- реактивная;

- пассивная;

- активная.

Кадровая политика, как уже было отмечено, есть в каждой компании. В некоторых она четко не сформулирована и никак не закреплена. У руководства нет понимания по стратегическому росту персонала, нет принятых и работающих систем и принципов взаимодействия. Такая политика называется пассивной. Кадровая политика в таких компаниях сводится к решению негативных ситуаций по мере их возникновения. Без прогнозов и разработки мер по их предотвращению.

При реактивной кадровой политике у кадровых служб есть некие средства диагностики сложившейся ситуации. Тогда осуществляется контроль за признаками негативного состояния в работе с персоналом и причинами развития возможного кризиса^[15].

При реактивной кадровой политике руководство уже активно подключается к контролю за работой с персоналом: выявляет негативные симптомы в работе, анализирует их причины. Внимание уделяется и мониторингу квалификации персонала, его мотивации.

Кадровая служба таких компаний имеет средства диагностики ситуации и принятия экстренных мер. Однако ни руководство, ни кадровые службы не уделяют внимания прогнозированию и разработке программ по среднесрочному и долгосрочному прогнозированию.

Превентивной называют кадровую политику, когда руководство и кадровая служба достаточно хорошо и объективно проводят диагностику ситуаций с кадрами и имеют возможность проводить прогнозы. Компания осуществляет контроль за работой с персоналом, выявляет негативные состояния и возможные кризисные ситуации. То есть кадровая служба обладает инструментами диагностики и средствами прогнозирования. Кроме того, могут быть разработаны краткосрочные и долгосрочные прогнозы, заданы цели и задачи по развитию персонала. Но средств на развитие влияния на негативные ситуации у компании нет^[16].

Если же руководство компании имеет возможность не только прогнозировать, но и воздействовать на ситуацию, вкладывая материальные средства, то такая ситуация говорит о наличии активной кадровой политики. Для нее также характерно то, что кадровая служба имеет возможность:

- разрабатывать целевые кадровые программы;

- осуществлять регулярный мониторинг ситуации;

- корректировать реализацию программ в соответствии с изменяющимися условиями.

При формировании кадровой политики руководству компании рекомендуется опираться на следующие факторы:

- трудовое законодательство;

- сложившиеся деловые обычаи и корпоративные традиции;

- финансовые возможности;

- стратегию развития компании, её цели и миссию;

- характеристики персонала (качественные и количественные);

- ситуацию на рынке труда (уровень заработной платы на аналогичных специальностях, меры социальной поддержки, предоставляемые работникам другими компаниями, и др.)^[17].

Таким образом, основная цель и задача кадровой политики – обеспечение наиболее эффективного функционирования компании. Поэтому на первом этапе разработки кадровой политики необходимо провести диагностику уже сложившейся ситуации: найти уязвимые места в системе управления персоналом, выявить проблемы. На втором этапе проводится мониторинг персонала: определяется количественный и качественный его состав. Необходимо выявить, правильно ли расставлен персонал. Работник достигает наиболее эффективной работоспособности, когда его обязанности соответствуют его квалификации и способностям. Поэтому так важно вовремя принять меры по повышению в должности сотрудника (если его уровень выше, чем его обязанности) или по повышению квалификации (если он не справляется с обязанностями).