Файл: Основные функции в системе менеджмента (Функция планирования).pdf

Существует подход, то контроль – это система наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям, установление результатов управленческого воздействия на управляемый объект, выявление отклонений, допущенных в ходе выполнения этих решений [7, c.104].

Под контролем как функцией управления понимают наблюдение и проверку процесса функционирования и фактического состояния объекта, которым управляют, с целью определения обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений и результатов их выполнения, выявления отклонений от требований этих решений, устранения негативных ситуаций и информирования об этом органов управления [17, c. 344].

Собственно, в управлении предприятиями именно контроль находится в тесной связи с другими функциями управления, однако его особенность в отношении других функций заключается в том, что он предназначен для оценки соответствия осуществления этих функций задачей, поставленной перед управлением.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы превратятся в кризис. Процесс контроля состоит из разработки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если результаты достижений существенно отличаются от установленных стандартов. Этапы в процедуре контроля:

• разработка стандартов и критериев;
• сопоставление реальных результатов со стандартными с определением масштаба отклонений, измерения результатов и оценка реального состояния системы информации;
• проведение необходимых корректировок учреждения (возможные действия: ничего не делать; ликвидировать отклонения, изменить стандарт) [17, c.345].

Контроль обеспечивает точность и конкретность управления и его соответствие принятым решением. Благодаря контролю на каждом отдельном этапе управленческого процесса субъект управления получает информацию о результатах деятельности, а также об ошибках и изменения ситуации, которые могут привести к невыполнению поставленных задач или получения результатов, отличных от ожидаемых. Получая информацию о правомерности или неправомерности деятельности органа или должностного лица, ее целесообразность, можно оперативно вмешаться, выбрать инструменты управления на сложившихся условиях, и предотвратить нежелательные последствия [12, c. 70].

Следует отметить, что характерной особенностью контроля как функции управления является его продолжительность. В управлении в целом как и у каждой его функции по пространственно-временного их анализа выделяют три стадии:

• принятие управленческого решения;
• реализация управленческого решения;
• оформление полученного результата соответствующим документом и проверка результата на предмет соответствия указанному [3, c. 278].

Так, на каждой из этих стадий нужен контроль. Следует подчеркнуть, что контроль объективно необходимой составляющей хозяйственного механизма управления при любом способе производства.

В целом сущность контроля состоит в реализации субъектом цикла последовательных действий:

• определение цели контроля, моделирования задач достижения поставленной цели;
• организация контроля, подготовка алгоритма действий, определение критериев и тому подобное;
• выявление несоответствия между параметрами модели и фактическим состоянием;
• обеспечение регулирующих воздействий с целью выработки дополнительных мер по минимизации выявленных различий;
• определение степени достижения цели контроля путем анализа и обработки полученной информации [7, c. 107].

Контроль как функция управления является самым длительным, так как осуществляется в течение всего времени, пока управленческое решение реализуется на практике. Теория управления относит контроль, с одной стороны, к основным (общим) функций управления, носителем которых является вся управленческая система. В этой классификации контроль рассматривается в глобальном плане, то есть непосредственно контроль и те средства, которые он использует, например, учет и экономический анализ для решения возложенных на него задач. А с другой стороны, – к конкретным (специфических) функций управления носителем которых является части управляющей системы, то есть специальные органы и подразделения аппарата управления полностью или в значительной степени специализированные на осуществлении контроля [8, c. 1317].

1.6 Функция координации

Координация как функция менеджмента – процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон объекта (производственной, технической, финансовой и др.) при оптимальных затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Координация как функция менеджмента является видом деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, участников выполнения той или иной задачи.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в пользу выполнения задач, стоящих перед ней, а также конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их плодами [8, c.1315].

В организациях, ориентированных на длительное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется преимущественно только координация внешних связей в рамках отраслевого, регионального, муниципального управления. В других случаях, например при формировании програмноориентованих систем, например, творческих групп, координация становится основной организующей функцией, поскольку в данных системах нужна не жесткая формализация, а только согласованность творческих усилий, целеустремленность на идее, их мотивированность [6, c. 89].

Основные приоритеты координации - согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость [4, c.69].

Координация осуществляется с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначение координатора.

C помощью информационных систем rоординация предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы [1, c. 163].

Координация обеспечивает согласованность во времени и пространстве действий органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Функция координации играет в управлении роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневр материальными и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач [3, c. 207].

Выводы по главе 1

В данной главе раскрыта сущность основных функций в системе менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование и координация. Планирование как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы управления; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности путем формирования мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. Функция регулирования представляет собой процесс принятия и обоснования текущих управленческих решений, определения механизмов их внедрения. Контроль обеспечивает точность и конкретность управления и его соответствие принятым решением. Координация обеспечивает согласованность во времени и пространстве действий органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РООССИИ»

2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» — крупнейший банк Российской Федерации с самой широкой сетью подразделений не только на территории государства, но и за рубежом. Банк создан на акционерной основе. Акции размещены среди юридических и физических лиц. Учредителем и держателем контрольного пакета акций является Центральный банк Российской Федерации. Уставный капитал сформирован в сумме 67,761 млрд. рублей и равен номинальной стоимости акций банка.

ПАО «Сбербанк России» имеет широкую сеть подразделений, включающую в себя 16 территориальных банков и более 16,5 тысяч отделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних банков, филиалов и представительств в СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции, Великобритании, США и других странах [20].

Банк осуществляет широкий спектр услуг, среди которых:

• привлечение и размещение депозитных вкладов;
• открытие и обслуживание банковских счетов физических и юридических лиц;
• инкассация денежных средств, векселей, платежные и расчетные документов;
• кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
• валютно-обменные операции в наличной и безналичной формах;
• выдача банковских гарантий;
• осуществляет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• осуществление лизинговых операций;
• брокерские, консультационные и информационные услуги [20].

Вышеперечисленные операции осуществляется на основании соответствующих лицензий, выданных в порядке, установленном федеральных законодательством.

Структура управления банка представлена на рис. 3.1.

Общее собрание акционеров

Ревизионная комиссия

Наблюдательный совет

Комитеты Наблюдательного совета

Правление
Президент, Председатель Правления

Комитеты банка

Подразделения центрального банка, территориальные банки, зарубежные подразделения

Коллегия банка

Рисунок 1 – Структура управления ПАО «Сбербанк России» [20]

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ПАО «Сбербанк России», который принимает решения по основным вопросам его деятельности. Общее собрание акционеров определяет основные стратегические цели в деятельности банка, и обладают правом принятия ключевых решений, утверждения документов, которые регулируют систему корпоративного управления банка.

Наблюдательный совет – коллегиальный орган управления, который осуществляет стратегическое управление и общее руководство деятельностью банка. Наблюдательный совет определяет основные принципы и подходы к организации системы корпоративного управления, включая системы управления рисками и внутреннего контроля.

Комитеты являются консультативно-совещательными органами наблюдательного совета, которые созданы для предварительного рассмотрения важнейших вопросов деятельности банка. На сегодняшний день в банке функционируют комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегическому планированию.

К исполнительным органам управления банка относят Президента, Председателя правления и Правление банка. Состав правления включает в себя 13 человек. Структура корпоративного управления представлена в приложении.

Структурными подразделениями ПАО «Сбербанк России» являются территориальные банки, в состав которых входят отделения, которые в свою очередь могут иметь филиалы.

2.2. Особенности реализации основных функций управления в ПАО «Сбербанк России»

Рассмотрим особенности реализации основных функций управления на примере ПАО «Сбербанк России».

Функция планирования реализуется через стратегию предприятия, цели, задачи, ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Определим, как Банк раскрывает функции менеджмента на трех типах планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) реализуется через стратегию ПАО «Сбербанк России». ПАО «Сбербанк России» выгодно отличается от своих клиентов наличием разработанной корпоративной стратегии, в которой четко определены основные стратегические цели и способы их достижения. Информационной базой для анализа корпоративной стратегии ПАО «Сбербанк России» является «Стратегия развития на 2018-2020 гг.».[20]