Файл: Основные функции в системе менеджмента (Функция планирования).pdf

Рассмотрим миссию и ценности банка.

Миссия банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты» [20]. То есть смысл существования ПАО «Сбербанк России» заключается в обеспечении потребности клиентов на всей территории России и за рубежом в банковских услугах высокого качества и надёжности, содействуя при этом улучшению благосостояния населения и развитию экономики.

Ценности банка определены ключевыми фразами: «Я – лидер, мы – команда, все – для клиента» [20]. Таким образом, ПАО «Сбербанк России» в своей деятельности ориентируется на постоянное развитие и совершенствование работы с принятием на себя ответственности, высокую корпоративную культуру и клиентоориентированный подход. Такой набор ценностей позволяет сохранять лидирующую позицию в банковском секторе, достигать высоких финансовых результатов, повышать уровень удовлетворения качеством обслуживания клиентов и повышать их лояльность, а также мотивировать и заинтересовывать персонал в высоких результатах работы.

ПАО «Сбербанк России» в корпоративной стратегии определяет уровень амбиций. Банк стремиться стать одной из лучших финансовых компаний мира, демонстрируя устойчивое долгосрочное развитие, личностный рост команды, стабильность и надежность работы.

Основные цели корпоративной стратегии до 2020 года [20]:

• укрепление позиций банка на рынке банковских услуг;
• увеличение показателей чистой прибыли и активов в 2 раза при годовом темпе прироста 14-18%;
• повышение эффективности управления расходами (планируемый показатель отношения операционных расходов к доходам – 40-45%, отношение операционных расходов к активам – меньше 2,5%);
• повышение рентабельности собственного капитала до 18-20% и достаточности капитала первого уровня – свыше 10%.

Рассмотрим основные бизнес-направления. Стратегическими бизнес-направлениями являются розничные клиенты, корпоративные клиенты (малый и микробизнес), корпоративные клиенты (крупный и средний бизнес), корпоративно-инвестиционный банк, управление благосостоянием (управление активами, пенсионный и страховой бизнес, депозитарная деятельность), операции на зарубежных рынках.

Направления обеспечения и поддержки бизнеса: операционная функция, информационные технологии, управление рисками, управление персоналом.

Другими важными стратегическими направлениями являются оптимизация расходов, производственная система, система управления группы Сбербанка.

Следующим уровнем планирования является тактическое планирование (средний уровень). На этом уровне осуществляется определение и выполнение промежуточных целей и задач ПАО «Сбербанк России» для достижения стратегических целей. Само понятие цели в широком смысле означает мотив организации, направление деловой активности членов организации, а понятие задачи – это предписанная работа или ее часть, которая должна выполняться в заранее определенном виде. манера вовремя.

На период до 2020 года ПАО «Сбербанк России» будет пытаться достичь двух основных целей: обеспечить рост инвестиционной привлекательности и сохранить лидерство на российском рынке финансовых услуг путем модернизации управления и технологических процессов. Вышеперечисленные цели банк планирует достигать за счет работы по пяти направлениям, которые представлены ниже.

Укрепление конкурентных позиций, обеспечив темпы роста объемов бизнеса, особенно в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с предприятиями малого бизнеса;

Поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов за счет изменения структуры кредитования. Так, в корпоративном кредитовании предполагается увеличение доли обслуживания среднего и малого бизнеса на 10%. В розничном кредитовании планируется снижение потребительского и ипотечного кредитования на 3-6%, увеличение эмиссии кредитных карт на 4% и увеличение автокредитования на 5%. Среднегодовые темпы прироста кредитного портфеля российского корпоративного и розничного бизнеса – 15% и 18% соответственно, международного корпоративного и розничного бизнеса – 17% и 29% соответственно.

Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов. Банком планируется увеличение доли некредитных комиссий в чистом операционном доходе до 25–27%. Такой рост будет обеспечен за счет расширения продуктового ассортимента и повышения обслуживания. По различным направлениям бизнеса предполагается повысить количество продуктов на одного клиента на 50–70%.

Обеспечение высокой эффективности по управлению расходами. Важнейшей задачей по этому направлению является снижение отношения операционных расходов к операционным доходам до уровня 40–43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году, что будет достигнуто за счет повышения эффективности операций и производительности труда.

Поддержание достаточно высокого качества активов путем реструктуризации кредитного портфеля.

Третий уровень планирования ПАО «Сбербанк России» – оперативное планирование (низший уровень), представляющее собой основу планирования. Оперативное планирование в рассматриваемом банке осуществляется в экономическом отделе, где в течение года происходит планирование на следующий период с учетом текущей информации, данных за предыдущие периоды, планов партнеров банка.

Функция планирования на оперативном уровне реализуется в системе банка через стандарты деятельности и нормы эффективности, описание работы, ресурсы, которые помогают достичь целей, поставленных на стратегическом уровне. Стандарты деятельности подробно описаны в должностных инструкциях, в которых четко указано, что должен выполнять каждый сотрудник.

Для реализации функции планирования ПАО «Сбербанк России» располагает следующими ресурсами:

• материальные – автоматизированные ресурсы, телекоммуникационная инфраструктура, системы связи, здания, оборудование, филиалы;
• финансовые – активы, обязательства, денежные вклады, ценные бумаги, валюта, акции;
• трудовые – рабочие, персонал.

Отметим, что ПАО «Сбербанк России» рассматривает развитие человеческих ресурсов в качестве основного условия для достижения стратегических целей. Интенсификация работы сотрудников банка, массовое развитие новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и менеджеров среднего звена требуют установления новых целей и приоритетов для системы управления персоналом. Основной задачей кадровой политики ПАО «Сбербанк России» на ближайшие годы будет дальнейшее обучение работников, создание профессиональных команд, способных решать задачи стратегического развития банка. ПАО «Сбербанк России» видит приоритеты кадровой политики в повышении эффективности системы подбора, обучения и расстановки кадров, совершенствовании системы мотивации персонала и развитии корпоративной культуры. Таким образом, банк реализует функцию планирования в отношении трудовых ресурсов наряду с функцией мотивации.

Функция мотивации базируется на развитие кадрового потенциала в качестве одной из ключевых основ своего долговременного, устойчивого развития. Совершенствование и укрепление корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» способствует формированию у работников чувства сопричастности к выполнению установленных банком миссии и стратегических задач.

ПАО «Сбербанк России» стремится к созданию условий, способствующим каждому работнику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессионального развития.

В целях консолидации перспективного персонала ПАО «Сбербанк России» поддерживает соблюдение уровня оплаты труда специалистов по оплате труда в ведущих российских банках и финансовых компаниях, внедряет системы дифференцированного вознаграждения за конечный результат работы, предоставляет дополнительный бонус лучшим работникам и бонусы за долгую службу, а также уделяет постоянное внимание вопросам охраны здоровья работников и безопасности их труда. Немаловажным аспектом является регулярное профессиональное обучение работников за счет организации.

Для реализации планов руководство должно найти эффективный способ их объединения, то есть с оптимальными результатами.

Рассмотрим особенности реализации функции организации в ПАО «Сбербанк России».

На организацию банка влияет ряд факторов, как внешних, так и внутренних.

К внешним факторам влияния относятся следующие:

1. Экономические и политические факторы. Меры, принимаемые Правительством Российской Федерации и Банком России для увеличения доходов бюджета, улучшения сбора налогов, увеличения валютных резервов страны, способствуют замедлению инфляционных процессов. Снижение инфляции в сочетании с высоким спросом на инвестиции в отечественную промышленность дает ПАО «Сбербанк России» беспрецедентные возможности для увеличения кредитования реального сектора российской экономики.

Традиционный политический нейтралитет, общественное доверие, открытость в работе ПАО «Сбербанк России» в сочетании с государственным контролем над деятельностью банка обеспечивают хорошую основу для расширения взаимодействия с Правительством, местными властями, участия в обслуживании государственных программ и бюджетных потоков.

2. Социальные факторы. Низкая платежеспособность населения требует от ПАО «Сбербанк России» постоянного поиска новых методов банковских услуг, которые могут снизить нерациональные операционные расходы при сохранении способности каждого гражданина получать необходимые банковские услуги.

3. Правовые аспекты деятельности банка. ПАО «Сбербанк России» работает в едином правовом поле с другими коммерческими банками и вынужден учитывать высокий правовой риск в своей текущей работе.

4. Информационные технологии и персонал. Бурное развитие информационных технологий коренным образом меняет условия предоставления банковских услуг по всему миру. Все больше банков открывают возможности для управления счетами и проведения транзакций с использованием интернет-технологий. Развитие новых направлений банковской деятельности происходит так быстро, что опоздание с принятием решения может привести к потере значительной части бизнеса ПАО «Сбербанк России».

5. Соперничество с другими банками. На данный момент спрос на качественные банковские продукты значительно превышает предложение, и у ПАО «Сбербанк России» есть уникальная возможность расширить объем и спектр предоставляемых услуг.

К внутренним факторам относятся следующие:

1. Сбор средств. Основной объем привлеченных средств по-прежнему составляют вклады населения.

2. Размещение средств. ПАО «Сбербанк России» активно работает практически во всех секторах российского финансового рынка.

3. Обслуживание. ПАО «Сбербанк России» предоставляет свои услуги всем гражданам, как физическим, так и юридическим.

4. Филиальная сеть. Наличие филиалов ПАО «Сбербанк России» по всей России, расположенных в различных экономических регионах и часовых поясах, позволяет эффективно маневрировать ресурсами.

5. Банковские технологии. Банк обладает техническим оснащением, которое позволяет ему успешно решать задачи сегодняшнего дня.

6. Управление персоналом и материально-техническая база. Банк проводит масштабную кадровую политику, внедряет систему стимулирования и проводит обучение новых сотрудников. Материально-техническая база банка должна постоянно совершенствоваться, а не стоять на месте.

Организация как процесс – это функция для координации многих задач, чтобы этот процесс был успешным, необходима хорошо организованная организационная структура, соответствующая целям и задачам. Для ПАО «Сбербанк России» характерна линейно-функциональная структура управления, поскольку в структуре управления имеет место двойное подчинение. С одной стороны, в каждом филиале сотрудники подчиняются линейному руководителю - главе филиала, но с другой стороны, на деятельность филиала влияют функциональные менеджеры (руководители, директора дирекций), поэтому Банк имеет двойное подчинение, то есть две ветви управления.

Организационная структура ПАО «Сбербанк России» представлена в приложении 1.

Рассмотрим реализацию функции контроля и координации в ПАО «Сбербанк России».

Основной контроль над материальными ресурсами осуществляется Ревизионной комиссией, которая является руководящим органом банка, формируется из числа акционеров и занимается проверкой годовой отчетности. Он анализирует балансовые отчеты, статистическую отчетность учреждений Банка и т.д. Ревизионная комиссия выполняет ряд действий для выявления ошибок организации:

• сравнивает отчетные показатели работы банковского учреждения;
• рассчитывает коэффициенты, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность учреждения банка, использование активов, привлечение обязательств и т.д.;
• проводит окончательную оценку деятельности банка.