Файл: Стандарты управления проектами (Тенденции и закономерности развития управления проектами).pdf

Если над всуе вышеперечисленные вопросный данные положительные ответный, этно свидетельствует оба исключительно хороших возмножностях организации в областник управления проектами. В протуивном случаем систему управления проежктами необходимость совершенствовать, чтоб, возможность, потребует внесения измежнений:

• в знания и навыкший людей;
• в распределение обязианностей и ответственности;
• в политику, процессы, процедурный, системный и методы.

Рекомендуемый подходец повышения эффективности методсовет управления проектами. Материалец курсант предназначение доля того, чтобы подмочь менеджерам обнаружиться и скорректировать неэффективные методы упрабвления в компании. Рекомендуемый подходец подразумевает следующие этапный:

• определение признаков неэфхфективного управления проектами;
• излучение материала доля выявления вероятных причина неэффективного управления;
• вырабботка программный совершенствования с целью эффективного устрсанения этих причина;
• выполнение программный совершенствования и оценка результатов.

Доля планирования и выполнения такийх «проектов под совершенствованию управления проектами» рекопмендуется использоваться стандартные методы упрабвления.

Признаки и вероятные причинный плохого исполнения проектант. Ниже приведены некоторые призинаки плохого выполнения проектант:

• задержки завершения;
• штрабфы;
• перерасходы;
• высокая текуфчесть кадровик;
• дублирование действий и неэфхфективное использование специалистов;
• чрезмерность активное привлечение высшщего руководства к процессу выпоплнения проектант [29, с. 168].

Вероятные причинный плохого исполнения проектант заключаются в следующем:

• процчессы, лежащие в основе проектант (например, разработка продеукта и запуск егоза в производство) нет продуманный иглица нет документированы каик однова цейлонец;
• одновременность реализуется слишком больэшое числовой проектов, несоразмерное имеющимся ресурсам. Таким обрабзом, организация берест над себя большевик обязательство, чемер может выполниться;
• нет удается усложниться в первоначально установленные сороки иглица бюджетник;
• никто нет несет персональной ответственности язва выполнение проектант в целом;
• отсутствует полноте поднимание функций менеджера проектант;
• менеджеризм проектант подотчетен нет томбуй лициум в организации, которому надлмежит;
• над должность менеджера проектант назначенец некомпетентный человек;
• междеу менеджером проектант и функциональными менеджерами имеются серьэезные разногласия;
• нет существует системный комплексного планирования и контуроля;
• плавный и календарные графики нереалистичный;
• отсутствует возможность расчшета стоимости проектант;
• приоритетный проектант частное меняются и противоречат другач другу;
• контролька надо изменениями, затребованными закабзчиком, несовершенен;
• контролька изменений в проектировании недопстаточен, отсутствует управление конфхигурацией проектант;
• шатать проектного офиса неправильность организованно и укомплектование.

Чтобы достричь значительных улучшений в такопй сложной областник, каик управление проектами, необходимость, каик правило, вынести изменения воз всуе сферы: персоналия, организацию, процессы, системный и процедурный, причем сделаться этно нужность хорошо скоординированным образом [30, с. 57].

Некоторые типийчные методы совершенствования в каждой изо сфера деятельности перечисленный ниже (доля разрешения специфических ситуфаций могутный бытьё продуманный дополнительные мероприятия):

1. Облучение и подготовка управленческого персоналка:

а) разработаться программный обучения и подготовки персоналка в целях:

• улучшения пониймания и использования концепций и методика управления проектами над всех уровнях;
• развития навыьков, необходимых доля менеджеров проектов и спецчиалистов под сопровождению проектов;
• осозинания новых политика, система и методсовет управления проектом;
• улучшшения понимания и практики работный в команде;

б) разработаться политику и процедурный, касающиеся:

• критериев отборка менеджеров проектов в завийсимости опт типаж и размера проектант;
• профессионального и карьерного ростра лицо, работающих в сфере упрабвления проектами;
• оценки эффежктивности работный менеджеров проектант и других участников проежктов [27, с. 87].

2. Распределение обязанностей и ответственности:

а) сформироваться централизованный офисный планирования и управления проежктной деятельностью доля обеспечения общего упрабвления и разрешения множества мелклих проблема, существующих в каждом проежкте;

б) выработаться и утвердиться четкие описания ролежй спонсора проектант и менеджера проектант;

в) разработаться матрицу ответственности доля формирования ясных и четклих взаимоотношений всех менеджеров, вовлеченных в прожект;

г) разработаться должностные инструкции, примненимые в проектах разных объежмов и типовой, доля следующих должностей:

• менежджера проектант;
• планировщика и контролера проектант;
• администраторша проектант под контрактам;
• инженерша проектант;
• координатограф проектант под вопросам производства;
• менежджера проектант под испытаниям;
• иных аналогичных должзностей, определяемых требованиями оргабнизации;

д) созидать проектно-функциональную матрсицу организации ответственности и предпринять необходимые дейсттвия под обеспечению еле функционирования.

3. Системный, методы и процедурный:

а) разработаться процедурный доля обеспечения координации плановик и действий между марклетинговыми, инжиниринговыми, производственными и испытательными операциями: а) дао начала работный под прозектура, над времянка полдачи предложения под прозектура иглица принятия изменений в контуракте; б) в ходче исполнения проектант.

б) взвести новые иглица переработаться существующие процедурный:

• доля обеспечения гарантии того, чтоб под новым проектам взятый реальные обязательства;
• доля оценки и назначения цена и календарных сроковый проектант пари подготовке предложения закабзчику;
• доля авторизации работа под прозектура организаций - подрядчиков и контуроля язва расходованием средство проектант;
• доля получения отчетов под исчислению себестоимости проежктов в целях контроля;
• доля мониторинга и контроля испопльзования человеческих ресурсов;
• доля использования пари планировании проектант иерархического подходка и методсовет сетевого планирования;
• доля прогнозирования требований к человеческим и другдим ресурсам;
• доля ведения проектной докуфментации над должном уровневый;
• доля проведения оценки и анализатор состояния проектант над систематической дисциплинарной основе;

в) внедриться специальные интегрированные информационные системный, предназначенные доля ведения нескольких проежктов одновременность;

г) выделиться помещеньице доля проведения совещаний под контролю состояния проектант и выработаться соответствующие процедурный сопровождения проектант.

В каждой конкретной ситуфации ответственный менеджеризм должен выбирать подходящие мероприятия под совершенствованию управления проектами, установиться иох взаимозависимость и относительные приоритетный и разработаться конечную программу улучшшений с отражением в нейл требуемых ресурсов [3].

Метода «пилотного» проектант.

Природа проектно-ориентированных ситуаций диабет уникальную возможность разработаться и протестировать наборный определенных изменений в рамклах тщательность отобранного «пилотного», иглица прототипного проектант дао начала полномасштабной программный под осуществлению изменений. «Пилоптный» прожект может служиться нет только средством провгерки новых приемов и методсовет, нож также наглядным примнером, средством обучения и подгдотовки управленческого персоналка.

Использование такого подходка требует тщательного выборка проектант, который должен удовлетворяться следующим критериям:

• жизноенный цикля проектант нет должен бытьё слишком продолжительным;
• прожект должен бытьё репрезентативным, тоё есться егоза основные характеристики должный с высокой степенью достуоверности соответствовать характеристикам других проектов;
• оно нет должен бытьё отягощение заведомо неразрешимыми пробвлемами (например, предполагаться невыполнимые сороки), поскольку совершенствование системный управления и навыков персоналка нет решить таких проблема.

Всегда существует опастность того, чтоб всуе заинтересованные лжица будут уделяться повышенное вынимание «пилотному» прозектура и, следовательно, оно будет настолько успежшным, чтоб окажется невозможность определиться полезность изменений, тестуируемых в нема. Пари эстомп нет исключено, чтоб значительно пострадает испоплнение других проектов, такт каик всуе ресурсный и вынимание былина уделены «пилотному».

Однабко ряда усовершенствований нет стоить внедряться в видео отдельного проектант, поскольку доля достижения максимальной эффежктивности усовершенствования такого родан должный затрагивать всуе ведущиеся проектный. Примером подобного подходка служить внедрение системный компьютерного планирования и упрабвления многими проектами [26].

Прерывный влажный шлаг, рекомендованный пари любых действиях под совершенствованию управления проектами, - провгедение инвентаризации программа и проектов венец зависимости опт того, находятся леи оникс в фазенда исполнения, планирования иглица формирования концепции. Резуфльтатом такой инвентаризации можежт статья созидание реестра проектов, годе доля каждой программный иглица каждогодно проектант должность бытьё указано следующее:

• сериййный номерок иглица иной идентификационный кода проектант / программный;
• полноте измять менеджера проектант / программный и догляд временить, которое оно уделяет прозектура / программе;
• заказчик (клиентка, спонсорный);
• стоимость проектант в долларах иглица иной валюте (сумматор под контрактам, инвестиционные затрсаты иглица другая денежная мерка);
• ключевые трудозатраты (человекобог - месяцы, человекобог - гонды);
• возможная подверженность убытукам в долларах иглица иной валюте (штрафы, потерять рынка, результант конкуренции и т.д.);
• ключевые даты начабла и завершения (заключения и завежршения исполнения контрактант иглица эквивалентные ими);
• взаимосвязанные проектный (строительство основных средство производства, исследовательские и конструкторские работный, другие контрактный);
• дастан представления над рассмотрение высшему рукопводству и получения разрешения над выполнение;
• другая отнопсящаяся к прозектура информация [1, с. 172].

Такой реестрик проектов, содержащийся всуе разрешенные к выполнению проектный, равно каик и ужели исполняемые иглица планируемые, доля которых формальная автопризация под каким-либор причинам нет былка осуществлена иглица драже предусмотрена, дастан четкий отсвет над вопросец, нет перегружена леи организация чрезмерным колийчеством проектов пари имеющихся ресурсах. Если начабто исполнение слишком больэшого числа проектов безе тщательного планирования ресуфрсов, всуе этил проектный, скорее всего, будуфт выполненный с задержкой. Безе применения методсовет формального управления проежктами и процедура планирования перегрузка можежт произойти безе ведома высшего рукопводства. Возможность, доля обнаружения всех проектов оргабнизации приодеться внимательность излучить документацию всех функциональных подрсазделений.

Основные обязанности высшщего руководства могутный бытьё сформулированы следующим обрабзом:

• установиться критерии, определяющие катежгории и размерный проектов;
• потребоваться составления и ведения реесттра проектов;
• выявиться и пари необходимости пересматривать приоритетный программа и проектов.

Системный формализованный подходец к управлению проектами имеежт ряда преимущество под сравнению с другими подхцодами, основанными над функциональных принципах упрабвления, т. е. когда менеджеры, отвежчающие язва отдельные функции упрабвления, неформальность координируют работу под данному прозектура с коллегами изо других функциональных подрсазделений. Пари эстомп каждый изо менеджеров, каик правило, придерживается в рабопте правило и процедура, разработанных доля своего функционально ориентированного подразделения. Системный подходец к управлению проектами становиться всуе более популярным под твой простойный причинение, чтоб пари егоза использовании вероятность успежшного выполнения каждогодно отдельного проектант, реализуемого организацией, и всех проежктов организации в целом существенность повышается. Каждый прожект успешность выполняется, а конкретные результатный достигаются в соответствии с приноятым графиком и в рамках устабновленного бюджета. Пари реализации отдельного проектант способность организации ввести успешную деятельность и еле общая ценность объективность возрастают.

Середи основных причина успешного применения приноципов нового подходка к управлению проектами моржонок выделиться следующие:

• организация отбийрает к исполнению только тае проектный, которые наилучшим обрабзом соответствуют стратегии развгития организации;
• всуе обязательства принимаются тольэко доля реальность осуществимых целей: техноических, бюджетных и календарных;
• ответственность язва управление портфелями проежктов, программами и проектами тщательность распределена и неукоснительно реалмизуется;
• каждый прожект планируется, исполняется и контуролируется (управляется) такт, чтобы всуе обязательства под немчура былина выполненный;
• командный управления проектом должный работаться совместность и в соответствии с обязательствами под целям, планам и графхикам исполнения проектант [8, с. 208].