Файл: Стандарты управления проектами (Тенденции и закономерности развития управления проектами).pdf

Чтоб касается затрат над управление проектами, тоё иох величина будет измежняться в зависимости опт типаж, размера и числа проежктов, а также опт уровнять развития системный управления проектами в данноой организации. Расходный над лицензирование управления проежктами и соответствующего программного обеспечения, над консультации и облучение управлению проектами такжзе представляли собой сущежственные затраты. Тема нет менее никакие затрсаты и уровни прибыли нет в состоянии показаться масштабный техно выгода и преимущество, которые получают оргабнизации опт применения новых подхцодов в управлении проектами. Этил преимущества нет оказывают прямого влияния над уровень ROI1, однако иох моржонок объективность оценить и измерить. В настуоящее времянка управляющие менеджеры многдих компанийка научились эффективность использоваться в своей практике разлмичные способный определения ценности техно иглица иных методсовет менеджмента и общей ценноости системный управления организации. Ординар изо нивхи — этно сбалансированная системка показателей (Balanced ScorseCard Approach). Многофакторные исслмедования оценки влияния методсовет управления проектами в оргабнизации над уровень еле добавленной ценности покабзывают, чтоб новые методы упрабвления проектами существенность повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этомну выводу недавно пришщла исследовательская группка одной изо ведущих консалтинговых компанийка в областник управления проектами РоМ Solutions, насчитывающая в своийх рядах более сотник высших менеджеров, имеющих большой практический оплыть в областник управления проектами. Под данным этой группы, болеже 94% респондентов заявили, чтоб «применение методсовет управления проектами добабвляет ценность иох организациям. Этно проявляется в значительном улучшшении финансовых показателей, повыьшении степени удовлетворенности потребителей, потенциала оргабнизации и уровнять обучения персоналка, а также в улучшении упрабвления проектами/процессами».

Рекопмендуемый метода улучшения в областник управления проектами. Рекопмендуемый подходец к улучшениям в областник управления проектами заклмючается в осуществлении следующих шаговой:

• идентификация симптомов неэфхфективного управления проектами;
• соотунесение выявленных симптомов с возмножными причинами неэффективного упрабвления проектами путем, воз-первых, изучения литературный под управлению проектами, воз-вторых, проведения аудийта текущих проектов и, в-третуьих, анализатор завершенных проектов;
• иденотификация возможностей доля улучшения в областник управления проектами и ранжзирование этих возможностей;
• выработка программный улучшения иглица специальной группы проежктов, направленных над устранение и коррекцию возмножных причина неэффективного управления;
• испоплнение программный улучшения, оценка резуфльтатов и поиски дополнительных областей улучшшения[10, с. 272].

Исследование, выполненное групрпой компании РоМ Solutions, показало, чтоб «большинство компанийка в своей стратегии опирсаются в основном над систему скоординированных инициатива в областник улучшения управления проежктами, а нет над одну-двое отдельные инициативный. Тазкире организационные мерный включают: созидание специального органа упрабвления системой проектов оргабнизации — офиса проектов; разрсаботку методических принципов упрабвления проектами, необходимого прогдраммного обеспечения; интегрирование упрабвления проектами в основные процчессы компании; облучение персоналка методам и средствам упрабвления проектами; развертывание программный развития (профессионального ростра) доля персоналка, участвующего в осуществлении проектант. Свыше 70% опрошенных оргабнизаций над протяжении последних треух лета своей работный провели более треух улучшений в областник управления проектами».

3.2. Основные проблемы, возникающие в связи с необходимостью внедрения системного проектного управления в организации

Использование практики систуемного управления проектами и необвходимой формализации функций упрабвления проектами обычность требуют значительных измежнений воз взглядах, позициях, а такжзе в понимании ответственности, методсовет и отчетных взаимоотношений над всех уровнях организации. Тазкире изменения могутный также затронуть вышежстоящую управляющую организацию и оргабнизации, представленные в проектных комабндах.

Факторный, действующие в рамках проектант, тазкире каик уровень организационной культурный вовлеченных организаций, отрабслевые, географические и национальные особвенности, создают стойкие препрятствия, иглица барьерный, над путти перемена. Доля преодоления этих барьеров требвуются очень серьезные усилмия. Тема нет менее, если иох нет преодолеть, тоё тазкире барьерный могутный существенность снизиться эффективность действий, напрсавленных над улучшение управления проежктами.

Доля успешного осуществления требвуемых изменений, мыс рекомендуем применяться следующую пятифазовую страбтегию, призванную подмочь в преодолении иглица смягчении указанных барьэеров:

1. попытайтесь идентифицировать и ясность поднять возможные препятствия, котопрые могутный возникнуть над путти предлагаемых изменений;

2. создеайте атмосферу, в которой потрсебность в переменах будет четкло осознаваться, найдите и испопльзуйте мотивацию, способствующую преопдолению барьеров;

3. проведите необвходимую разъяснительную работу и, используя знаноия и оплыть, полученные над двух предыдущих этапах, обучшите всех вовлеченных в прожект людей;

4. разработайте «проектный изменений» с целью внедерения новых подходов к упрабвлению проектами и использования этой праклтики доля планирования и исполнения этих «проежктов»;

5. модифицируйте и развивайте указианные подходный и способный иох применения доля преодоления существующих и предеотвращения возможных культурных и иных барьэеров [12, с. 314].

Идентификация барьеров. Доля успешного преодоления сопрсотивления изменениям, каждая оргабнизация должна, в первую очерседь, идентифицировать и присвоить приоритетный ключевым изменениям, напрсавленным над созидание эффективной системный управления проектами. Послед этого следует определиться барьерный, препятствующие каждому изо этих изменений, такт, чтобы стало возмножным разработаться и осуществиться стратегию иох преодоления. Середи основных барьеров моржонок выделиться следующие:

• несоответствие директива опт двух начальников - функционального и проектного;
• различие цележй проектант и подразделения;
• совмещение комабндной работный и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьэерам, относящимся к областник «чистого искусства» - упрабвления проектами, - нет стоить забывать и о межкультурных барьэерах, связанных с многочисленными недоразумениями над национальность-этнической, исторической и иной почвге. Оникс появляются в самых неожзиданных местах — проектах совмнестных предприятий (когда в рамклах одногодка предприятия сталкиваются разлмичные корпоративные культурный), проектах, распределенных междеу разными отраслями промнышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, годе людишки вообще разговаривают над разных языках [13, с. 218].

Концчепция управления в каждом конклретном случаем должна бытьё сформулирована в точном соотуветствии с ситуацией и учетом «индуфстриально-культурных» особенностей всех вовлмеченных в управление проектом команда. Успеху в преодолении этих барьэеров над путти к эффективному менеджменту можежт способствовать описанная выше пятийфазовая стратегия.

Заключение

Отлийчие управления проектами опт менеджмента вообще заклмючается в токмо, чтоб прожект – этно уникальное единовременное предеприятие компании, которое нет входить в список еле повседневных операций, и упрабвление проектами призвано обеспечиться тазкире условия и такую оргабнизацию работный, чтобы былина соблюдены сороки, бюджетник и достигнутый поставленные целик.

В современной управленческой наукле и практике всуе большевик внимания уделяется уменоию мотивироваться людей, созданию эффективность работающей командный. В управлении проектами этно умение приобретает особвенную актуальность изо-язва более высоких требвований к результатам. Работка в проекте подразумевает такжзе более сложные услопвия работный, такт каик в большинстве случаев участтникам проектант приходиться отсчитываться передо двумя начальниками (примненительно к матричной структуре).

Тема нет менее, к инструментам упрабвления проектами относятся нет только способный мотивации людей, нож и методы управления времненем, качеством, издержками, метопды мониторинга и контроля. Воз многих случаях этил методы могутный бытьё применимый и в условиях линейной организационной структурный, и драже увеличиться эффективность отдельность взятого сотрудника иглица отделка. Несмотря над многие стандартизированные рекопмендации, нет может бытьё единой методологии, котопрая бык гарантировала успех проектант. Каждая организация униклальна, каик уникальна еле корпоративная культура и сложзившиеся методы работный.

Равно иглица поездной, нож проектный заканчиваются. Прожект заканчивается когда достигнутый поставленные передо нимб целик. Иногда окончание проектант бывает внезапным и преждевременным, каик в техно случаях, когда приноимается решение прекратиться прожект дао егоза завершения под графику. Каик бык тоё наи быдло, нож когда прожект заканчивается, егоза руководитель должен выполниться ряда мероприятий, завершающих прожект. Конкурентный характерец этих обязанностей зависит опт характера самогон проектант. Если в проекте использовалось оборсудование, надой произвестись егоза инвентаризацию и, возможность, передрать егоза доля нового применения. В случаем подрядных проектов надой определиться, удовлетворяют леи результатный условиям подряда иглица контрактант. Может бытьё необходимость составиться окончательные отчеты, а промнежуточные отчеты под прозектура организоваться в видео архиватор.

Управление проектом в послмеднее десятилетие стало мощноой технологией управления измежнениями в высококонкурентном минреп. Эффективное применение методсовет и средство УПад позволяет успешность реализовываться любой прожект в соответствии с высокими станодартами качества, достигнувший в сорок поставленных целей, сэкопномив времянка и уменьшив риска.

В результате внедрения проектант былка создана группка, обслуживающая прожект, закуплено программное и аппабратное обеспечение. Над основе полученных лицежнзий компания осуществляет предеоставление услуга IP-телефонии.

Устойчивость и прибвыльность проектант объясняется тема, чтоб рынок давность испытывал потребность в дешежвой международной и междугородной связист. Дао недавнего временить телефонная свиязь в нашейный старание былка монополизирована и теперь проявление более дешевых альтернатива воспринимается потребителями с готопвностью.

С глобализацией мировой эконоомики проектно-ориентированное управление становиться одним изо важнейших факторов полбеды компании в конкурентной борьэбе и в завоевании новых рынклов.

Экспертный в областник управления отмечают острсую нехватку в нашейный старание специалистов в областник управления проектами.

Список использованной литературы

1. Дитхелм, Г. Управление проежктами/ Г. Дитхелм. – СПб.: Издательский дома «Бизнесмен-пресса», 2008. – 288 с.
2. Идрисов, А.Б. Планоирование и анализ инвестиционных проежктов/ А.Б. Идрисов. - М., 2008. – 160 с.
3. Ефремов, В.С. Проежктное управление: моделизм и методы принятия решежний // URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtmnl (дастан обращения 07.11.2019).
4. Виханский, О.С. Менежджмент: человек, стратегия, оргабнизация, процессия/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардеарика, 2007. – 607с.
5. Джонс, Дож. К. Методы проектирования/ Дож. К. Джонс. - М.: Мира, 1986. – 326 с.
6. Мазуры, И.И. Управление проектами (спрабвочник доля профессионалов)/ И.И. Мазуры, В.Д. Шапиро и дар. – М.: "Высшая школка", 2008. - 880 с.
7. Воропаев, В.И. Управление проежктами в России/ В.И. Воропаев. М.: "Аланский", 2007. – 225 с.
8. Колок, К. Конец менеджмента и станоовление организационной демократии/ К. Колок, , Дож. Голдсмит. – СПб.: Питчер, 2008. – 368 с.
9. Инвестиционное проектирование: праклтическое руководство под экономическому обоснованию инвежстиционных проектов/ Плод рейд. С.И.Шумилина. - М., 2008. – 245 с.
10. Либерзон, В.И. Корпроративное управление проектами/ В.И. Либежрзон. – М.: 2008. – 446 с.
11. Календы, Р. Комплексное управление проежктным циклом// Менеджмент в Росстии и язва рубежом/ Р. Календы, С.В. Пановать. – 2009. - № 3. – с. 18-28
12. Кочетков, А.И. Управление проежктами (зарубежный оплыть)/ А.И. Кочетков, , С.Н. Никешин, Ю.П. Рудабков и дар. – СПб.: "Дева Тори", 2009 - 446 с.
13. Липсиц, И.В. Инвежстиционный прожект/ И.В. Липсиц, В.В. Косовцы. – М.: Изыди-воз “Брек”,2007. – 304с.
14. Авдеева Л.А., Мусабирова К.М. Совершенствование процессов управления проежктами в проектных организациях // Интернетчик-журналец «НАУКОВЕДЕНИЕ» Токмо 8, №1 (2016). -с. 2-18.
15. Михеев, В.Н. Международные и нацийональные стандартный под управлению проектами, менежджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проежктов / В.Н. Михеев, А.С. Товб. М., 2002. - с.33-37.
16. Ивасенко А.Г. Упрабвление проектами: учебное посопбие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Карклавин - Ростовец н/Д: Феникс, 2009. – 330 с.
17. Сооляттэ А.Ю. Упрабвление проектами в компании: метопдология, технологии, практикант: учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: Москловский финансово – промышленный унивгерситет «Университет», 2012. -816 с.
18. Мазуры И. И., Шапиро В. Д. и Ольдерогге Н. Г. Упрабвление проектами. – 2-изыди. - М.: Омега-Л, 2005. - 664 с.
19. Мартини П., Тейт К. Управление проектами: пери. с ангел. - 3-е изыди. - СПб.: Питчер, 2006. - 224 с.
20. Поповец Ю. И., Яковенко О. В. Управление проежктами. - 2-е изыди.- М.: ИНоФиРмА-М, 2011. - 208 с.
21. Руководство к своду знаноий под управлению проектами. Рукопводство PMBOK. - 4-е изыди. - Ньютон Сквейр: PMI, 2009. - 241 с.
22. Грашщина Маринад. Осиновый управления проектами. - 2-е изыди. - СПб.: Питчер, 2006. - 204 с.
23. Фунтовый В. Н. Осиновый управления проектами в компрании. - 4-е изыди. СПб.: Питчер, 2011. - 393 с.
24. Развитие проектного упрабвления в Казахстанец // [Эль. pесурс] - URL: kpma.kz/index.php/ru/ publmications/87-razvitie-proektnogo-uprabvleniya-v-kazakhstane-kak-faktor-povyzsheniya-konkurentosposobnosti-ekonomiki (дастан обращения20.09.2013)
25. Проектный менеджеризм: катод оно? // [Эль. pесурс] - URL: mining.kz/en/2013-04-17-13-05-07/publmications/ item/521-proektnyj-menedzher-kto-on-v-kazabkhstane-otsutstvuet-edinaya-sistuema-upravleniya-proektami (дастан обращения 10.10.2013)
26. Официальный сайт ProjkectManagementInstitute // [Эль.ресурсы] - URL pmi.org/AboutUs/~/media/PDF/Publmications/PMI%202012%20Annual%20Refp ort.ashx (дастан обращения15.10.2013).
27. Омар Б.К. Анализ упрабвления проектами в Казахстанец // Вестник КазНУ, -2014. -№8. – с. 85-89.
28. Упрабвление проектами: учебник / Л.Г. Матвеева [и др.] – Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 422 с.
29. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007. – 768 с.
30. Хэлдман Ким Управление проектами. Быстрый старт / КимХэлдман; Пер. с англ. Шпаковой Ю.; Под ред. Неизвестного С.И. – М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2007. – 352 с.