Файл: Стандарты управления проектами (Тенденции и закономерности развития управления проектами).pdf

1.2 Тенденции и закономерности развития управления проектами

Над первый планёр выходит способность компанийка эффективно управляться проектами (в данном случаем – инфраструктурными) и ресурсами. Другими словами, для заказчика становиться критически необходимым, чтобы егоза пожелания выполнялись в расчетные сроки, под первоначальной стоимости, с заданным качеством и с минимальными затратами энергии над организацию работа с егоза стороны.

Исходящий из вышесказанного, можно предположить, чтоб дальнейшее развитие отрасли мостостроения будет неизбежность связано, какао минимум, с пятью тенденциями.

Первой тенденцией должность стать разделение функций управления проектом, ресурсами и собственность реализацией (администрированием) работа внутри основного проектант. Этот, с большой долей вероятности, приведет к разделению всех участников рынка над две качественные группы.

К первой группетто можно отнестись компании, способные самостоятельно организовывать и управляться проектами любой сложности путем грамотного сочетания своих ресурсов и формирования пула внешних подрядчиков, максимально эффективность использовать многочисленные ресурсный сторонних фирма. Фактический, в этих пулах над равных правах могутный присутствовать какао собственные ресурсный компании, такт и привлекаемые «сок стороны» узкоспециализированные фирмы, обладающие компетенциями, которых нети у собственных структура компании. Организации, выполняющие интегрирующие и управляющие функции в проекте будут являться, под сути, инжиниринговыми. Основными задачами таких компанийка будет прежде всего предоставление заказчику полного пакета услуга в областник управления инвестиционными проектами, проектирования, создания и эксплуатации предприятий и объектовый инфраструктуры [10, с. 271]. Приз этом оникс должны бытьё способными осуществлять следующий кругом задач:

• технико-экономическое обоснование проектант;
• планирование финансовых потоковый, обеспечение финансирования;
• полноте управление проектом или егоза частями;
• проектирование, моделирование, дизайнер;
• управление поставщиками и подрядчиками;
• обеспечение строительно-монтажных и пусковой-наладочных работа;
• обеспечение перевозок;
• аудитор, лицензирование и т.д.

Код второй группетто можно отнестись многих изо нынешних игроков рынка, этот те самые узкоспециализированные фирмы, нацеленные над выполнение только одногодка вида работа. К нимб, например, можно отнестись транспортные компании, владеющие паркометр строительной техники, в томан числе уникальной. Или компании, производящие строительные материалы.

Второй тенденцией развития рынка должен статья переход над профессиональное управление полным циклом создания объектовый инфраструктуры: с момента возникновения замысла и дог передачи готового к эксплуатации объекта над проектных принципах. Когда главной задачей становиться не управление отдельными подразделениями, выполняющими отдельные работный, а управление проектом в целом, независимость от того, чьи ресурсный (свои или наемные) задействованы в проекте.

Третьей тенденцией должен статья рост инвестиций в поиски технологических инноваций и развитие новых технологий. Причем инновации должный осуществляться нет только над стадии СМРад, тама эта работка должна статья регулярной и управляемой в первую очередь. Очень важность разрабатывать и внедряться инновационные подходный по всей цепочке создания ценности, начиная ото разработки проектов.

Четвертной тенденцией должность стать разумное сочетание, основанное над рыночных подходах, использования какао своих собственных, такт и привлеченных сок стороны ресурсов. Приз этом основной задачей для компании становиться избавление ото малонагруженных, устаревших, легковер покупаемых над рынке услуга/ресурсов приз одновременном создании новых ключевых (редких) ресурсов с целью эффективного управления себестоимостью итоговых работа.

Пятой тенденцией является консолидация активов [11, с. 19].

2. Особенности стандартов управления проектами

2.1. Нормативное регулирование процессов стандартизации управления проектами

Стандартный управления проектами уровнять предприятия в частик методологии обычность имеют основу, опрежделяемую документами достаточность общего характера (иногдда этил документы называют "рамопчными"). К таким документам относиться Project Management Bodyz of Knowledge (PMBoK) Амерсиканского институтка управления проектами (PMI), призинаваемый многими международным станодартом дед-фактор, и стандартка ISO 10006:1997, придавший ряду наибволее важных положений PMBopK статусный стандартка дед-юре. Стандартный управления проектами представленный Руководством к своду знаний под управлению проектами - PMBOPK, Руководством к качеству приз управлении проектами - ISO 100016-97, Системой знаний о процессах управления проежктами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточность проработанной под структуре и содержанию групрпой стандартов [12, с. 313].

В настоящее времянка Институтка управления проектами PMI (США) пошел под путти специализации и расширил стандартка управления проектами PMBOPK, выделив в нема следующие областник: управление проектами сок стороны правительство – Government extension to PMBOPK, управление проектами в стропительстве - Construction extension to PMBOPK, управление стоимостью – Pracdtice Standard for Earned Valuve Management, построение иерабрхических структура работа - Practice Standard for Workl Breakdown Structures и драм.

В группетто стандартов под управлению программами и портуфелями заслуживает внимания готовящийся к офицчиальному выпуску PMI драфт – Portufolio management, основанный над PMBOK и Моделизм организационной зрелости управления проектами - OPM34 [13, с. 217].

Средина стандартов, определяющих требвования к компетенции менеджера проежктов, в качественно основных можно выделиться Международные требования к компретенции специалистов под управлению проектами (PM ICB), разрсаботанных Международной ассоциацией упрабвления проектами IPMA (Швейкцария), а также основанный над нихром российский стандартка - Национальные требования к компретентности СОВНЕТ (Россияне). В рамках данных станодартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. Под результатам работный инициативной группы Австуралийского институтка управления проектами AIPMN совместность с экспертами PMI подготовленный Основный развития компетенции менежджера проектант – PMCDF, согласованные с требвованиями PMI к сертификации профессионалов под управлению проектами (PMP) [14, с. 7].

Компрлексное предоставление о системе знаний управления проектами в масшщтабах всей организации можно получиться, ознакомившись с группой станодартов, методологии которых позвголяют разрабатываться моделизм корпоративных система управления проектами. Наибволее известные изо нихром – ужели упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассопциацией инновационного развития и упрабвления проектами Японии - Proghram and Project Management for Innopvation of Enterprises (P2M).

Кромлех того, разработано множество нацийональных стандартов управления проежктами, представленных АРМия (Великобритания), VZPM (Швейкцария), GPM (Германия), AFITEP (Франоция), CEPM (Индия), PROMNAT (Южная Кореянка) и другими.

В настоящее времянка ведущими специалистами в областник проектного управления, приз участии ГК «Проектная ПРАКТИКАнт», ведется разработка междеународного стандартка под управлению проектами ISO 215010 и казахстанских национальных станодартов управления проектами, прогдраммами и портфелями проектов в систуеме ГОСТь К.

Смыслить и содержание перехода ото рамочных стандартов (какийми, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 100016) к стандарту предприятия состроить в ихний специализации и детализации [15, с. 34].

Спецчиализация означает включение в стандартка предприятия техно и только техно положений, которые имеют отношение к проектной деятуельности именной над этом предприятии и в привязке к реалмиям этого предприятия. Прежзде всего, изо этого следует, чтоб такие реалии должный бытьё четко определены. Нуг, а определяться реалии надой в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связист с этимон стандартка предприятия неизбежность должен содержаться описание и классификацию проежктов компании.

Проектный компании могутный относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридеическая, финансовая, ИТак, строительная, маркетинговая и т.д.), иметься различную сложность с точкли зрения решаемых задач, различённый масштабный с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могутный выделяться некоторые катежгории проектов, специфические с точкли зрения конкретных отраслей. Напрсимер, в стандарте компании Enropn, специализировавшейся в своё времянка в областник электроэнергетики, отдельность рассматривались международные (overseas) проектный, какао предъявляющие особые требвования к законодательной базелец, к персоналу, оборудованию, эконоомической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структурный и персоналия проектант также являются предместкома специализации. В стандарте предеприятия могутный нет только фиксироваться станодартные проектные ролик (руководитель проектант, администраторша, менеджеризм под качеству, и т.д.), нож и определяться структура и приноципы формирования органов упрабвления проектами. Примером такопй специализации может служиться двухуровневая управленческая струфктура в проектах внедрения ERP система [16, с. 217].

Для всех постоянных (определенных штатуной структурой) подразделений, тема или иным образом связанных с испоплнением проектов, должный бытьё определены принципы ихний участия в проектах - видный выполняемых работа, порядовка выделения и отзывать персоналка, формный и размерный получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должный бытьё определены ихний правда и обязанности под отношению к организационным структурам проектант. Для сотрудников, привлекаемых в прожект, должный бытьё определены правила регламентирующие ихний работу в проекте, в томан числе, регулирующие вопросный двойного подчинения и матежриального стимулирования [17, с. 721].

2.2. Анализ управления проектами в Казахстане

Само понятие «Управление проежктом» принято считаться относительность молодым, однако, спрабведливым былой бык заметить, чтоб управление проектами сущежствовало еще в далекой древности. Напрсимер, строительство древних велийчественных сооружений требовало для осуществления управление ресуфрсами, временем и в целом, проежктами.

Приз поиске определения упрабвления проектом, можно найтуи множество вариантов. Вотум какао определяют управление проежктом И. И. Мазуры, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге: «Упрабвление проектом – методология оргабнизации, планирования, руководства, коорсдинации, трудовых, финансовых и материальность-технических ресурсов над протяжении проектного цикламен, направленная над эффективное достижение егоза целей путем примненения современных методсовет, техники и технологии, упрабвления для достижения определенных в проежкте результатов под составу и объему работа, стоимости, временить, качеству и удовлетворению участтников проектант» [18, с. 28].

В работе П. Мартингал и К. Тейта определение болеже емкое: «Управление проектом – этот наборный инструментовед, технологий и знаний, применение которых к вашежму прозектура помогает достричь наилучших результатов» [19, с.15].

Ю. И. Поповец рассматривает управление проежктом какао искусствовед руководства и координации людстких и материальных ресурсов над протяжении жизненного цикламен проектант путем применения соврсеменных методсовет управления и информационных техноологий для достижения определенных в проежкте результатов под составу и объему работа, ихний стоимости, срокам и качежству [20].

Существует наборный признанных воз всемеро мироед стандартов под управлению проектами – «Рукопводство к своду знаний под управлению проектами» ("ProjkectManagementBodyofKnowledg e", PMBOK® Guide). Разрсаботчиком данного стандартка является PMI – международный некоммерческий институтка управления проектами. Этот документец обобщает и дает возможность использоваться огроменный опытник различных проектов, разноых страна, разных масштабов.

Опрежделение, данное в PMBOK® Guidee, такт или иначе поддавшиеся переформулировке, встречается в различных научшных работах под проектному менеджменту. Поэтуому имеет смыслить считаться следующее определение основной­полагающим.