Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Для формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры, которая ориентирована на инновации, применяют следующие методы, которые подразделяют на три группы^[9].

Первая группа методов прямо нацелена на формирование, поддержание и изменение внутренней культуры организации. Такие методы включают в себя создание символических героев, которые воплощают духовные ценности компании, образы идеального руководства, комфортного дружественного климата внутри организации, атмосферы открытости, доверия, необходимых условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вторая группа включает в себя методы, которые направлены на развитие инновационной деятельности. Такие методы, требуют, чтобы были приняты во внимание факторы, которые препятствуют развитию инновационной деятельности в компании, а также факторы, способствующих этому. Необходимо определить наиболее важные направления в деятельности компании^[10].

Третья группа состоит из методов, направленных на эффективное управление персоналом. Такими методами являются: информирование сотрудников о системе ценностей и нормах поведения в компании, а также о возможных изменениях корпоративной культуры, ориентация на решение конкретных задач, использование и развитие современных форм групповой деятельности, поощрение творческой инициативности. Методы, представленные в данной группе, имеют большую значимость и важность. Они играют ключевую роль в развитии персонала как инновационных личностей. Знание этих методов и применение их на практике позволит руководству организации целенаправленно и эффективно формировать, поддерживать и изменять организационную культуру, направленную на инновации^[11].

Таким образом, корпоративная культура — это не устойчивое явление в организационной среде. Со временем могут потребоваться некоторые преобразования, для повышения эффективности деятельности компании. В таких случаях применяются различные инструменты развития корпоративной культуры.

2. Корпоративная культура в формировании организации

2.1. Стадии развития корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет свой жизненный цикл. Как уже было упомянуто, она зарождается в период возникновения компании, проходит вместе с организацией все ее трансформации и существует до ее закрытия.

Если современный руководитель, который заинтересован в осуществлении плановых и прогнозируемых изменений в своей компании, будет на практике применять знания об особенностях развития корпоративной культуры на разных этапах существования компании, это позволит не только улучшить морально-психологический климат в коллективе и оптимизировать кадровую политику, но и в целом повысить эффективность бизнеса.

Рассмотрим, чем отличается корпоративная культура на разных этапах развития компании. Для определения этапов, будем использовать кривую жизненного цикла организации по Ицхаку Калдерону Адизесу^[12].

Корпоративной культуре на стадии зарождения бизнеса присущ оптимистический настрой сотрудников по отношению к бизнесу, эмоциональный подъем сопровождающий ожидания будущих перспектив роста и развития. Такая обстановка помогает справиться с наличием неопределенности, не до конца отлаженными бизнес процессами и перманентным стрессом присущим стартапам. По типологии Ч. Ханди к начальному этапу жизненного цикла компании применима Культура Власти (Культура “Зевса”)^[13].

На следующем этапе развития организация переходит в стадию “младенчества”. На этой стадии в компании уже создан прототип продукта или услуги, получен первый положительный отклик от рынка и потребителей о готовности его принять^[14].

Корпоративная культура начинает складываться и принимать более осознанные формы, но в ней еще присутствую характеристики первого этапа, это:

• слабо отлаженные бизнес-процессы;
• невыраженная субординация;
• отсутствие процедур контроля;
• лидер продолжает иметь очень важное значение для выживания организации.

Каких-либо специальных действий или мероприятий по развитию корпоративной культуры и корпоративных ценностей не предпринимается и не проводится.

Успех организации зависит в первую очередь от харизмы и энтузиазма основателя и роста прибыли, которая начинает незначительно поступать к следующему, третьему этапу развития компании. Среди сотрудников присутствуют настроения по дальнейшей максимизации дохода, они осознают эту необходимость, как движущую силу для собственного роста и роста компании в целом.

Но при этом коллектив в первую очередь сосредоточен на решении текущих задач, а новые инициативы обсуждаются, но их реализации откладывается. Лидер остается драйвером внутренних организационных процессов, контролирует операционную деятельность и единолично принимает решения.

Этот период имеет “подводные камни”, с которыми может столкнуться компания и ее сотрудники на пути к росту и развитию, это в первую очередь: нерациональное использование прибыли, ошибки в маркетинговой стратегии продвижения товара или услуги, эмоциональное выгорание ключевых сотрудников, что может привести к прекращению ее деятельности.

Чтобы сгладить возможные проблемы, вызванные возникающими трудностями, лидеру важно проявить инициативу в применении инструментов корпоративной культуры для повышения у сотрудников чувства удовлетворенности работой, нейтрализации ощущения профессиональной несостоятельности и устранения конфликтных настроений среди сотрудников.

Преодолев трудности “младенчества” компания переходит на этап “активной деятельности”, который является идеальным периодом для построения эффективной корпоративной культуры.

Этому этапу присущ рост продаж и стабилизация поступления прибыли.

Сотрудники, после пережитого периода становления и сверхнапряжения, находятся в состоянии всевозможности, что характеризует корпоративную культуру ощущением непобедимости. Это опасное состояние, которое может привести компанию на этап - “ловушка основателя”.

Чтобы не допустить этого компании необходимо формализовать бизнес-процессы и ценности корпоративной культуры, внедрить административные системы, выстроить регулярное управление и механизмы рационального делегирования полномочий, подготовится к росту организации, за счет расширения штата сотрудников.

Корпоративная культура, сформированная на этапе активного роста, с превалирующей идеей эффективного разрешения возникающих трудностей, позволит менеджменту в дальнейшем достаточно долго использовать ее организационный потенциал, преодолевая вызовы и угрозы, связанные с прохождением последующих этапов^[15].

Сформировав механизмы долгосрочного планирования, финансового прогнозирования, систему продаж и набора персонала, компания переходит в этап “юности”.

Созданная к этому этапу новая организационная среда влечет за собой череду внутрикорпоративных проблем. И тут снова приходит на помощь корпоративная культура, которая за счет правильно отсроенных ценностей и внутриорганизационных правил снижает уровень напряжения, связанный с необходимостью адаптации к новому формату работы, зачастую введенному новым приглашенным менеджментом организации.

Чем слабее корпоративная культура, тем чаще могут возникать разного рода организационные “патологии”, которые могут откатывать компанию в развитии на предыдущие этапы или как уже говорилось выше, приводить к ее ликвидации или увольнению приглашенных профессиональных менеджеров.

Правильно сформулированные параметры корпоративной культуры это локомотив эффективного роста и развития компании, они призваны помогать лидеру и коллективу комфортно и результативно работать, а ошибки в организационной культуре могут оказаться для компании фатальными.

Баланс между самоконтролем и гибкостью в организации достигается на следующем этапе - “расцвета”. Компания достигает максимальной витальности своего жизненного цикла, приоритеты смещаются с бурного роста на качество работы. Перед организацией встают более масштабные задачи, например, максимизация доли рынка, регионального расширения. Компания становится крупной и необходимо оперативно интегрировать сложившуюся в головном офисе культуру в новые дочерние предприятия, чтобы внутри них не складывались контркультуры.

Профессиональная интуиция, инновационное и нестандартное мышление, профессиональные функциональные руководители с передовыми взглядами, все это поможет преодолеть угрозы, связанные с максимизацией роста.

Подводя итоги изучению влияния корпоративной культуры на разных этапах роста и развития компании можно отметить, что корпоративная культура мощный и эффективный инструмент в руках талантливого менеджера. Ценности, традиции, которые задает корпоративная культура помогают сотрудникам справится с разными трудностями, с которыми они могут столкнуться как начиная свою работу в старт-апе, так и приходя в компанию, с уже сформированными бизнес-процессами. Поэтому очень важно правильно и умело использовать инструменты культуры во благо.

2.2. Содержание корпоративной культуры

Высокий уровень корпоративной культуры - важный фактор, стимулирующий всех сотрудников компании на достижение поставленных целей.

К наиболее значимым атрибутам корпоративной культуры принадлежат^[16]:

• понимание работником своего места в компании;
• вид совместной деятельности;
• правила поведения;
• вид управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• характерные черты трактовки полномочий и ответственности;
• трудовой этикет.

Ключевым условием в образовании корпоративной культуры являются принципы, на которых держится управление фирмы. Данные принципы возводятся в маркетинговых материалах, в речах основателей организации, информативных бумагах. Формирование подобных основ ставит задачу сформировать в глазах собственных сотрудников и в наружной сфере определенную репутацию корпорации.

При запуске принципов необходимо выполнение символьного соответствия. Например, если в компании установлен принцип экономии, то личный транспорт главы предприятия не должен быть слишком дорогим^[17].

Имидж организации - это образ компании, который строится в общественном сознании с помощью средств массовой коммуникации и психологического воздействия. Он нужен для образования доверия возможных потребителей^[18].

Главная задача управления фирмы - это внешний образ организации, поскольку от него зависит результат ее работы в конкурентоспособной среде. Данный образ создается в сознании лиц и учреждений под влиянием контактов с компанией, напрямую с сотрудниками фирмы и в процессе ознакомления с рекламой, посещений выставок.

Современная организация - это относительно обособленное социальное единство, соединяющее предпринимателей и нанятых сотрудников особенным интересом к работе. Перемены в способах, поступках и конфигурациях учреждения сопряжены с последующими новациями^[19]:

• увеличение креативных возможностей работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха;
• перемены процесса труда, в котором приоритетным является его усовершенствование, популяризация новых технологий;
• образование нового вида управления деятельности;
• укрепление связей фирмы и ее сотрудников;
• свежий взгляд на общественность корпорации, дающий увеличивать возможности делового успеха, приобретать некоторые конкурентные преимущества.

Корпоративная культура также имеет ряд функций, куда входит: передача социального опыта, установка стандартов поведения сотрудников, корректировка системы ценностей персонала согласно ценностям организации.

Ключевые функции корпоративной культуры^[20]:

• создание и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации;
• образование системы внутренних коммуникаций корпорации;
• развитие системы ее внешних связей;
• выявление норм отношений в трудовом процессе;
• обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива.