Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

2015 год 2016 год

Коэффициент Коэффициент оборачиваемости оборачиваемости

Оборотного капитала перманентного

капитала

Коэффициент оборачиваемости основного капитала (фондоотдача)

Коэффициент оборачиваемости капитала (деловая активность предприятия)

5,00

0,00

4,21

8,87

8,01

12,82

13,20

15,00

10,00

25,59

24,26

30,00

25,0020,00

28,96

Оборотов в год

Рисунок 6. Оценка оборачиваемости капитала ООО «Конструктор» за 2015 – 2016 гг.

Коэффициент оборачиваемости основного капитала показывает, что 1 рубль среднегодовой стоимости основного капитала формирует в 2015 году 28 руб. 96 коп. продаж, а в 2016 году только 8 руб. 1 коп. выручки от продаж, что на 21 рубль меньше. Происходит снижение фондоотдачи, но это связано с приобретением оборудования для производственной деятельности.

Итак, деловая активность организации снижается.

Анализ использования трудовых ресурсов проведем на основании расчета производительности труда, прибыли полученной с одного работника в динамике за 2015 – 2016 гг. и оценим вклад каждого работника.

Как видим из таблицы 5 за период 2015 – 2016 гг. наблюдается снижение эффективности деятельности персонала ООО «Конструктор».

Таблица 5

Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№ п/п	Показатели	2015 год	2016 год	Абс. изм.	Темп прироста, в %
1	Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.	11 656	10 893	-763	-6,55
2	Себестоимость услуг, тыс.руб.	9 615	9 075	-540	-5,62
3	Среднесписочная численность работников всего, чел.	28,50	30,00	2	5,26
4	Отработано работниками за год, тыс. чел./ час.	91,51	91,51	0	0,00
5	Производительность труда 1 работника по выручке, тыс. руб./чел	408,98	363,10	-46	-11,22
6	Производительность труда 1 работника по себестоимости услуг, тыс. руб./чел	337,37	302,50	-35	-10,34
7	Произведено услуг за один человека-час по себестоимости, руб./чел-час	105,07	99,17	-6	-5,62
8	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	715,92	785,10	69	9,66
9	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	25,12	26,17	1	4,18
10	Чистая прибыль, тыс. руб.	901	779	-122	-13,58
11	Получено прибыли
	- на 1 работника, тыс.руб. / чел.	31,62	25,96	-6	-17,90
	- за 1 чел./час руб.	9,85	8,51	-1	-13,58

---

Анализ данных таблицы 5 показывает, что особенно темпы снижения производительности как по выручке так и по себестоимости составляют соответственно 11,22% и 10,34%. Снижение эффективности использования персонала можно увидеть по показателю рентабельности: так в 2016 году на 6 тыс.руб. чистой прибыли получено меньше с 1 работника или снижение на 17,9%. Также отметим, что не смотря на снижение производительности труда, отмечен рост средней заработной платы персонала на 4,18%, что безусловно показывает низкую эффективность кадровой политики, проводимой на предприятии.^[12]

Таким образом, в работе было выявлено, что производственно-торговое предприятие ООО «Конструктор» занимается изготовлением и поставкой запасных частей на крановую грузоподъемную технику. Предприятие новое и создано только в феврале 2015 года, поэтому производственные возможности еще не полностью сформированы, на сегодняшний день производственные мощности компании состоят из 30 чел. персонала и более 400 ед. вычислительной техники. За исследуемый период 2015 – 2016 годов вследствие того, что предприятие только начинает свою деятельность было обнаружено снижение деловой активности организации, рентабельности бизнеса, снижение эффективности использования как финансовых, материальных, так и трудовых ресурсов, поэтому необходимо изменение системы управления, оптимизация бизнес-процессов, который позволит более эффективно управлять ресурсами организации.^[13] Процессно-ориентированный подход к управлению, по нашему мнению, должен интегрировать систему стратегического антикризисного управления с системой управления бизнес-процессами ООО «Конструктор», которая может быть обеспечена за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.

2.2. Процессный подход в управлении ООО «Конструктор»

Проведенные исследования показали, что практическая апробация механизма процессного подхода проявила себя достаточно надежно в условиях устойчивого роста организаций, кроме того она потребовала на каждом этапе формирования дополнительных показателей и их детализацию, что непосредственно способствовало более полному раскрытию потенциала организации как на отдельных этапах ее развития, так и всей организации в целом.

---

В период кризисных явлений присутствует самый высокий процент неопределенности, в направлении которой необходимо проводить дополнительные исследования, повышающие степень эффективности управления организацией именно с помощью процессного подхода.^[14]

Как уже отмечалось процессный подход – это один из наиболее эффективных способов управления организацией, особенно малым производственным предприятием. При использовании моделей, основанных на этом подходе, структура предприятия становится достаточно гибкой и приобретает способность быстро функционально и структурно перестраиваться под конкретные проекты. Поэтому для повышения эффективности бизнеса ООО «Конструктор» разработан механизм внедрения модели процессного управления малым производственным предприятием «Конструктор».

Рассмотрим процессы в бизнес-модели малого производственного предприятия ООО «Конструктор». Основная особенность бизнес-модели малого производственного предприятия ООО «Конструктор» при процессном подходе заключается в том, что структура предприятия является достаточно гибкой и обладает способностью к быстрой функциональной и структурной перестройке под конкретные проекты. В связи с этим общие и частные цели управления малыми производственными предприятиями должны быть объектами управления.

Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «Конструктор» состоит из «входа» в виде поступающего заказа, собственно процессов и «выхода» в виде результата. Процессная модель преобразует входы в выходы, потребляя при этом информационные ресурсы (документы, файлы, данные), финансовые ресурсы (наличные деньги, ценные бумаги, средства в расчетах) и материальные ресурсы (материалы, комплектующие).

Графически данную модель можно представить следующим образом (рис.7).

Рисунок 7. Бизнес-модель малого производственного предприятия ООО «Конструктор» при процессном подходе

Для моделирования бизнес-процессов используется методология IDEF, применение которой позволяет построить адекватную модель существующих в производственной организации ООО «Конструктор» бизнес-процессов, проанализировать их и после этого спроектировать модель будущих усовершенствованных процессов.

При реинжиниринге бизнес-процессов используются следующие виды моделей, входящие в семейство стандартов IDEF: модель IDEF «AS IS» позволяет построить адекватную модель существующих в ООО «Конструктор» бизнес-процессов; использование модели IDEF «TO BE» дает возможность внести коррективы в существующие бизнес-процессы; с помощью модели IDEF3 определяется последовательность действий в бизнес-процессе; модель DFD дает возможность построить диаграмму потока данных, необходимых для управления бизнес-процессом.

---

Уровень управляемости каждым из процессов оценивается по шестиуровневой шкале. К первому уровню относятся процессы, когда потребители продукции ООО «Конструктор» и их требования не определены. Второй уровень включает процессы, по которым известны потребители продукции и их требования, определены критерии результативности процессов, стандартизированы методы работы.^[15] К третьему уровню относятся процессы, где требования к продукции установлены с учетом удовлетворенности потребителей, а управление осуществляется по контрольным точкам. Процессы, способствующие росту удовлетворенности потребителей, относятся к четвертому уровню. Для них характерен постоянный контроль и принятие решений по корректировке процессов с учетом роста удовлетворенности потребителей. К пятому уровню относятся процессы, характеризующиеся не только результативностью, но и минимальными затратами ресурсов на их реализацию. Процессы, которые можно оперативно перестроить с учетом изменения требований потребителей и внешней среды, относятся к шестому уровню.^[16]

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по осуществлению ранее проработанных и принятых решений.

Для этого нами предлагается использование методического подхода Т.А. Гамидова [20] к управлению организационными изменениями, происходящими в ходе реструктуризации.

Основными преимуществами предлагаемого подхода являются возможности использования модульного подхода к управлению бизнес-процессами, на основании которого деятельность по их совершенствованию разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких процессов) начинается следующий; минимизируется сопротивление в самом начале бизнес-процессов и далее контролируется в течение осуществления преобразований; балансируют внешние ограничения, с одной стороны, и внутренние возможности предприятия ООО «Конструктор», с другой стороны.

При этом происходит преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск изделий (запасных частей на крановую грузоподъемную технику) и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать внедрение системы текущего мониторинга деятельности ООО «Конструктор» и его подразделений, принятие на этой основе оперативных решений.^[17]

---

Таким образом, традиционная вертикаль управления, по существу, преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель (директор Овсянников В.В.) – координатор команд бизнес- процессов и информационно-аналитический центр.

Алгоритм улучшения бизнес-процессов в ООО «Конструктор» (рис. 8) включает четыре взаимосвязанных этапа: анализ, выбор, реинжиниринг и менеджмент бизнес-процессов в ООО «Конструктор».

Первоначально определяются все бизнес-процессы, связанные с выпуском запасных частей на крановую грузоподъемную технику в ООО «Конструктор».

На втором этапе определяется приоритетность процессов. Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение. Именно эти процессы являются объектами реинжиниринга.^[18]

Приоритетность бизнес-процесса целесообразно определять с учетом стратегии организации ООО «Конструктор», оценки показателей бизнес- процесса, а также после определения ключевых факторов успеха.

Рисунок 8. Алгоритм улучшения бизнес-процессов малого производственного предприятия ООО «Конструктор»

Для решения поставленной задачи использовались такие критерии приоритетности, как важность и проблемность бизнес-процесса, стоимость и возможность осуществления изменений бизнес-процесса. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса определяет механизм их формального и объективного ранжирования и выбора приоритетных для последующего анализа и совершенствования.

Для того чтобы выбрать бизнес-процессы, которые нуждаются в развитии, и определить степень необходимых изменений, следует рассмотреть все бизнес-процессы организации ООО «Конструктор» с позиции их текущего и желаемого состояния, конкурентной ситуации в отрасли. Каждый отдельный бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5.

Анализ проблемности бизнес-процессов начнем с выделения проблемных областей в ООО «Конструктор». Выделение проблемных областей – простейший инструмент качественного анализа бизнес-процесса. Основное назначение этого способа анализа бизнес-процесса заключается в определении направления дальнейшего более глубокого анализа.

Для того чтобы выявить проблемные области, необходимо сформировать укрупненную схему бизнес-процесса в ООО «Конструктор», которая будет отображать основные группы функций, осуществляемых в рамках бизнес- процесса, и их исполнителей. Затем на схеме выделяются проблемные области и дается их краткая характеристика.

---