Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Основные направления и задачи кадровой стратегии).pdf

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формировании и применении результата ориентированных систем оплаты труда;

- разработке и внедрение идеологии организации в стратегическом плане, разработка и реализация программ мотивации сотрудников в тактическом;

- создании и отладке системы внутренних коммуникаций;

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию, становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию (в том за счет сотрудником социальных и льгот);

- внедрение оценка потенциала и внутреннего перемещения а соответственно и их

- обучение и развитие

- поддержание системы коммуникаций и работа сплочению коллектива.

4.Стратегия (циклическая) - применяется в кризиса в экономической предприятия, когда реструктуризация или сокращение нерентабельных деятельности. Данная направлена на организации, ее – стабилизировать ситуацию в периоде, а в долгосрочном – к стадии роста. Она от руководства, с стороны, быстрых, полностью скоординированных с другой - осмотрительности и в принятии решений, на предприятии централизация управления. На производится анализ положения дел с уменьшения всех затрат (в числе и на перестройки системы и организационной структуры.

Основными кадровой стратегии быть:

- определение минимизации расходов персонал (в числе, за анализа существующей и штатной структуры, работ);

- оптимизация (например, увольнение работников и помощь в трудоустройстве, перевод работников на занятость или за штат, наиболее ценных отвечающей будущим работы предприятия, работников);

- планирование и комплекса мероприятий поддержанию морального персонала (например, информирование работников о данного этапа и о по его через разные описании будущих и перспектив предприятия, корпоративной идеологии, организационных ценностей);

- регулярной оценки деятельности работников;

- зависимости оплата результативности сотрудников, критериев премирования, для предприятия данном этапе;

- ключевых и лояльных их обучение и

- планирование продвижения работников.

5.Комбинированная стратегия) - включает в набор элементов стратегий развития предприятия. Бизнес-организация неким зонтиком нескольких бизнесов, могут, работая разных рынках, общую инфраструктуру. В рамках разные деятельности и структурные функционируют как предприятия, которые разными темпами: - быстрыми, другие - третьи проходят стабилизации, четвертые – или сокращают деятельность. Главной данной стратегии является повышение эффективности деятельности в целом. Данная наиболее часто в действительности.

Кадровая в этом случае нацелена на:

- и поддержание имиджа руководителя предприятия, вести за людей;

- построение предприятии идеологии клиента»;

- пропаганду результативности в производственной и уважения к работникам, демонстрирующим;

- поддержание инициативы и активности;

- систем вознаграждения, на показателях деятельности подразделений и работников.

Основным эффективности стратегии конкурентные преимущества, организацией в результате выбранного варианта стратегии.

3. Понятие служба организации.

Повседневная кадровой стратегии и помощь руководству выполнении им управления предприятием в оперативной области кадрами. Стратегическое и управление персоналом предприятии осуществляют по кадрам и руководители. При менеджер по является главным и распространителем предпринимательской а линейный руководитель ответственность за сотрудников, изучает дел в организации, заключения и информирует руководство. Практика что число кадровых служб в должно быть персонала (норма 1 на 120 кроме того кадровой службы от сложности и работы, а также сферы деятельности организации.

Кадровая предприятия – это специализированных подразделений в предприятия ( с занятыми в должностными лицами – специалистами, техническим приваных управлять предприятия в рамках кадровой политики.

В функции менеджера кадрам в области и оперативного управления на предприятии

1. помощь руководству в и реализации кадровой предприятия (подготовка стратегии, участие в проекта, обеспечение реализации утвержденной
2. активное участие в структуры предприятия кадрового планирования и численности персонала);
3. Обеспечение персонала (разработка технологии и прикладных первичного развития участие в реализации процесса, оценка результатов; адаптация м как существующих и вновь принятых);
4. Осуществление поддержки персонала концепции психологической выявление психологического и личностных качеств и вновь принятых ; состояния психологического в коллективе и т. д);
5. Сбор и информации о рынках определение наиболее способа комплектования (кадровый маркетинг);
6. Оценка состава, проведение и реализации управленческих принятых по результатам);
7. Кадровое в полном объеме приема, увольнения, перемещений, кадровых согласно принятым заполнение трудовых и ведение журналов сдача установленной
8. Организация взаимодействия с (при его наличии).

2.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Существует несколько стратегии развития которые в свою влияют на стратегии управления персоналом.

Большинство уверены, что определяется стратегия организацией, и лишь тем формируется управления персоналом. Автор работы разделяет точку зрения.

Каждый перечисленных ниже стратегии развития предполагает свой стратегии управления персоналом.

Стратегия характерна для которые развивают направления деятельности. Это предприятия, только свою жизнь рынке. Как у них много но мало для их либо предприятия, могут себе вкладывать средства в с высокой долей рисков.

Для названной стратегии требуются молодые, менеджеры, обладающие мышлением, желающие на себя за управленческие способные долго и работать, умеющие в группах.

Успех стратегии в значительной основан на персонала организации подразделения, которое воплотить принципиально идею, и получило со стороны организации.

В связи с что количество воплощающих новые в жизнь невелико, каждого сотрудника, реализацией стратегии, возрастает.

Руководители такой организации обладать значительной мышления и действий и развитие индивидов, степень их в управлении проектами.

Прием работу осуществляется из числа людей, новаторов, высоким потенциалом и компетенцией. Оценка

деятельности преимущественно по результатам и мало формализована.

Вознаграждение достаточно часто в привлечения сотрудников к участию в реализации фирмы, в разработке решений. Организация высокий уровень сотрудников всеми участия в реализации фирмы, так существует большая зависимости реализации стратегии от их участия в всего периода освоения новых изделий.

Возможности и индивидуального развития важны, так сама стратегия на высоких возможностях личности. Повышение приветствуется всеми способами.

В стратегии динамичного предполагается изменение и структуры организации.

Задача в нахождении баланса необходимыми изменениями и стабильностью. Для стратегии квалификация, специалистов также факторами, определяющими успех. Кроме работники должны адаптироваться к изменениям, приобретать недостающую в решении соответствующих задач.

Набор осуществляется из наиболее способных работников. Он формализован, главное - высококомпетентных специалистов, в фирма действительно нуждается.

Вознаграждение на оценке труда и на работе в группе, анализе группового поведения.

Процедуры применяемые при стратегии, более но фактор фирме является не последним рассмотрении деятельности специалиста.

Развитие сотрудников обеспечивается счет постоянного их квалификации. В с расширением сфер организации существует возможность профессионального специалистов.

Практика квалификации, продвижения достаточно четко и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.

Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.

Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день,

трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.