Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Основные направления и задачи кадровой стратегии).pdf

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.

Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.

Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов.

Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы

с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен, и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка, или какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов.

Также следует отметить, что на выбор стратегии управления организацией влияют внешние и внутренние факторы. Под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.

При выработке перспективных целей малых организаций фактора наличных возможностей уже персонала является в определяющим, цели под ресурсы.

Проектирование небольшой организации в первую очередь наличные ресурсы, персонала, его и амбиции.

Для фирм и компаний положение также но, как практика функционирования количество преуспевающих лишь в том если время планирования не трех лет.

Таким практика функционирования фирм свидетельствует о взаимосвязи стратегических по управлению и системой управления персоналом.

В реализация взаимосвязи осуществляется в форме руководителей служб управлению персоналом в стратегических решений фирм.

2.3 Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации

Содержание по управлению существенно различается которые решаются на разных ее развития. Те процессы, которые в организации, требуют кадрового обеспечения.

Менеджмент призван предоставить кадровый ресурс, необходим для работы организации.

Стадия формирования.

Одним способов, который, с стороны, может самому руководству представление о стратегии и развития организации, а с стороны, представить потенциальным инвесторам, бизнес-план.

В рамках необходимо описать организационной структуры, потребность в персонале, расчет изменения и качественного состава предприятия. Необходимо затраты, в том и на набор, персонала, оплату труда. Для места дислокации разработки систем необходимо провести рынка труда и профессий.

Для кадрового состава сформулировать требования к работникам, найти наименее затратного персонала и его адаптации.

Необходимо новый персонал провести переориентацию персонала с подготовки к реализации его в деятельности

Задачи службы:

- направления работы,

- представление о работы с персоналом, с учетом конкретных существования организации.

К на стадии организации управленцы всего, не внимание на системы работы с формирование корпоративных даже просто работы с кадровой документацией.

Сформулируем задачи по персоналом на этапе.

1) организационного проекта:

- организационной структуры;

- потребности в персонале;

- кадровой ситуации в

- разработка системы труда;

2) кадрового состава:

- деятельности и формирование отбора кандидатов;

-определение рынка рабочей из которого проводить набор;

3) системы и принципов работы:

- формирование политики и плана мероприятий;

- формирование кадровой службы структура, набор сотрудников);

- разработка сбора, хранения и кадровой информации.

Также данном этапе важным является формирования кадровой службы.

Можно две структуры персоналом в организации.

Штабная - специалисты отделов управлению персоналом, разработкой принципов с персоналом организации, программ и организацией мероприятий (менеджеры персоналу).

Линейная - менеджеры-практики, реализующие функции работы с в ходе выполнения управленческих функций менеджеры).

Для чтобы иметь реализовать различные кадровой работы уровне конкретных структуры управления создают разветвленную и различные уровни сеть.

Однако создающаяся организация, правило, не себе этого позволить.

Поэтому проектировании структуры персоналом в первую необходимо учитывать:

1. Уровень, котором предполагается управление персоналом:

- это станет заботы и учета высшем корпоративном и можно говорить о управлении персоналом;

- это будет только в обязанность уровню, и тогда говорить об работы с персоналом, будет реализовывать кадрового подразделения с линейными менеджерами;

- в организации речь идти об уровне управления что, как выражается или в работе (документировании отношений), или в отдельных проблем конфликтных ситуаций, персонала), и тогда говорить об исполнителей - сотрудников подразделений (как отдела кадров в представлении).

2. Штат управления персоналом.

Необходимо оптимальное количество службы управления персоналом.

3. Основные решаемые службой управлению персоналом.

При в целом содержания служб по персоналом выделяют основные задачи:

- штабных проблем отбор, ориентация, дисциплина)

- компенсации и

- обучение, повышение

- трудовые отношения

Стадия роста.

Для организаций, находящихся в интенсивного роста, существен вопрос о нового персонала. Большую времени специалисты служб тратят поиск ответов вопросы: где новых сотрудников, их оценить и наиболее подходящих, провести адаптацию ввести его в культуру, сделать включения быстрым и затратным?

Учитывая, рост организации проблемы управляемости, по персоналу продумывать вопросы организационной структуры, управления и в широком командного управления, а формирования управленческих команд.

Однако существенная проблема, с сталкивается управление - проблема размывания культуры.

В период роста организация включать в себя больше персонала, на предыдущих стадиях. Если смогла выйти стадию интенсивного нашла своего удержалась на

безусловно, в корпоративной есть много она способна организации стимул дальнейшего роста.

Но с новых сотрудников, прежде в других и предприятиях, менеджер персоналу сталкивается с - удержать продуктивность и корпоративной культуры, ценности, заимствовать наиболее интересное, их в культуру, не позволить представлениям погибнуть напором множества идей.

Стадия

Выросшая организация закрепить собственную структуру, сделать максимально эффективной в условиях всемерной экономии. Все особым образом и деятельность кадровой службы.

На этапе должны решены следующие

1. Для производства, снижения затрат на необходимо провести деятельности, выявить потерь и построить максимально эффективно.

Новые деятельности должны закреплены в нормативных и стать нормой работы. В ситуации у организаций менее должно быть и экстремальных решений. Постепенно, небольшие усовершенствования, труда, можно его интенсивность, а систему оплаты и мотивацию персонала.

2. Для эффективности деятельности выявления резервов производительности и качества должна проводить оценочные процедуры - персонала, рабочих мест. На полученных данных быть улучшены распределения работы, деятельности, формы и стимулирования.

Чтобы эффективно использовать кадровый менеджмент продумать систему карьеры, формирования резерва, организации и продвижения персонала.

Именно в стабильности персонал воспринимать карьерные планы роста как обоснованные и инструменты планирования жизни. В стадии и интенсивного роста кадровые инструменты малообоснованными и слишком далекими.

Таким и управление организацией, и - персоналом должны что для сейчас целесообразно: сосредоточиться на достигнутого или изменения, готовить продукт, новый саму организацию к и этим предотвратить приближающуюся стадию кризиса.

Однако по персоналу учитывать, что свойственно стремление к естественности процесса. Поэтому, после принятия управленческого решения - к новому этапу, новый продукт, деятельность и организационную - персонал необходимо в реорганизационную, инновационную деятельность.

Стадия

Достигнутые рубежи удержать, уходит предприятие вынуждено объемы производства, персонал, минимизировать структуру, сокращая до минимума. Часто кризиса сопровождается и что приводит к банкротству. В ситуации управленческий предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления - приглашение нового менеджера

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: - диагностику кадрового потенциала предприятия,