Файл: Корпоративная культура в организации (Содержание корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 250
Скачиваний: 2
Чтобы выбрать один из типов корпоративных событий, вы можете провести небольшое исследование, чтобы это событие и его форма стали интересными для большинства потенциальных гостей [4, с. 153].
Таким образом, элементы корпоративной культуры включают ценности, общие для сотрудников компании, убеждения и нормы, выраженные в виде символов, легенд, девизов и церемоний и героев компании. Какие образы и объекты воплотят культуру компании, определяют менеджеры.
Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые способствуют ее корпоративной культуре. Например, награждение заслуженных работников подтверждает ценность упорного труда и творчества в организациях. Во многих компаниях обычная практика не носить куртку с галстуком по пятницам, а входить в более свободную одежду, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению команды. В других организациях это даже представить не может: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в их случае накладывает отпечаток на формы общения.
Корпоративная культура определяет степень риска, которая допускается в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, который пытается проверить новую идею, другие консервативны, они предпочитают иметь четкие инструкции и рекомендации при принятии решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В некоторых организациях конфликт считается конструктивным и рассматривается как неотъемлемая часть роста и развития, в других конфликтах, которые они пытаются избежать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.
Существует множество подходов к различению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру конкретной организации как на макро-, так и на микроуровне. Таким образом, С. П. Роббинс предлагает рассмотреть организационную культуру на основе следующих 10 критериев:
- личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которые человек имеет в организации;
- степень риска, то есть желание работника брать на себя риски,
- направление действий, то есть создание путем организации четких целей и ожидаемых результатов реализации;
- согласованность действий, то есть позиция, с которой взаимодействуют подразделения и люди в рамках организации;
- поддержка управления, то есть обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным управленческими службами;
- контроль, т. е. список правил и инструкций, используемых для контроля и контроля за поведением сотрудников;
- Идентичность, то есть степень идентификации каждого сотрудника в организации;
- система вознаграждений, то есть степень учета выполнения работы, организация системы стимулирования;
- Конфликт, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и идти в конфликт;
- модель взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, в которой взаимодействие выражается в формальной иерархии и подчинении [10, с. 17].
Оценивая любую организацию по этим критериям, вы можете создать полную картину организационной культуры, в которой общее представление сотрудников об организации.
Глава 2. Этапы формирования корпоративной культуры
2.1 Принципы формирования корпоративной культуры в организации
В ходе нашего исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры в небольшой компании в Майкопе «Кабельное телевидение». Эта организация существует уже 3 года. За это время организации удалось укрепить свои позиции на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособными.
На начальных этапах своего развития разработка стратегии предполагает расширение и совершенствование продукта без изменения отрасли, то есть предлагают эксклюзивность, то, чего нет у других.
Это стратегия роста концентрации.
Таким образом, компания стремится консолидировать свои позиции на рынке, улучшить ее и быть конкурентоспособной.
В будущем фирма выбирает стратегию укрепления своих позиций на рынке, т.е. он стремится завоевать лучшие позиции, укрепляет контроль над своими конкурентами.
Целями этой стратегии являются:
- повышение доверия клиентов;
- получение прибыли;
- рост организации;
- выигрыш определенной доли рынка.
Разработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Этот тип стратегии предполагает наличие отличных дизайнеров, отличную систему для обеспечения высококачественной продукции, а также усовершенствованную систему управления.
Для этого также применяется стратегия персонала. Он включает в себя подбор высококвалифицированных специалистов.
Цели:
- содержать квалифицированных рабочих;
- сохранить ядро коллективного труда.
Эта стратегия реализуется, тем самым производя изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в команде.
- в результате компания имеет следующие изменения в культуре организации;
- изменилась структура организации;
- приобретаются новые знания, приобретаются навыки, происходит самореализация персонала;
- изменяется внешний и внутренний дизайн и макет помещений, в которых расположена организация.
В связи с тем, что ранее в организации не было управленческой должности, все обязанности менеджера выполнял сам руководитель. Но с дальнейшим развитием, расширением и ростом организации менеджеру нужна была помощь в управлении. И введение этого сообщения влечет за собой изменение в структуре организации.
Управляющему были назначены следующие полномочия:
- возможность вести финансовую документацию для заказов;
- знание ПК;
- способность проводить текущую производственную организацию
- организация текущей работы персонала;
- прямая работа с клиентами по текущим и будущим заказам;
- ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
- контроль производственного процесса.
Основываясь на требованиях для сотрудников этой организации, мы можем заключить, что лидер сначала ставит профессиональные качества сотрудников, во-вторых, личные качества человека.
Наблюдение проводилось в организации за лидером извне.
В процессе выяснилось, что руководитель имеет авторитарный стиль руководства. Об этом свидетельствуют следующие факты:
- строгий контроль со стороны менеджера;
- вся информация о заказах, заказчиках, в строгом порядке доставляется менеджеру;
- решения принимаются руководителем;
- все приказы, в большей степени, принимаются самим менеджером.
Опрос топ-менеджмента организации показал, что топ-менеджмент организации видит в корпоративном духе источник благосостояния компании.
По мнению респондентов, корпоратизм включает:
1. Профессионализм сотрудников
2. Преданность и преданность фирме
3. Материальные и моральные стимулы для поощрения квалифицированных специалистов
Согласно опросу сотрудников, они воспринимают корпоративизм как:
1. Дружеские отношения с коллегами
2. Возможность профессионального роста
3. Материальные выгоды и награды
Большинство респондентов считают, что оборот является почти единственным критерием лояльности избранной корпоративной политики. Таким образом, сотрудникам предоставляются бонусы, льготы. Они поощряются и всегда поздравляют с чем-то - с поощрением, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, вы всегда можете придумать их (День бухгалтера, День секретаря и т. д.).
Опрос сотрудников показал, что топ-менеджмент организации видит в корпоративном духе источник благосостояния компании.
По мнению опрошенных менеджеров, корпоратизм включает:
1. Профессионализм сотрудников
2. Преданность и преданность фирме
3. Материальные и моральные стимулы для поощрения квалифицированных специалистов
Сотрудники воспринимают корпоративизм как:
1. Дружеские отношения с коллегами
2. Возможность профессионального роста
3. Материальные выгоды и награды
Затем в ходе исследования был выявлен уровень телесной культуры (см. Приложение № 1). Во время тестирования выяснилось, что общий балл ответов был - 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры. Состояние команды можно оценить как основное (7 - 5 баллов).
выводы
1. Предлагаемые 29 заявлений были собраны в процессе опроса менеджеров среднего и высшего звена. Все они значительны. Таким образом, показатель ниже 4 пунктов по любому пункту указывает на плохую ситуацию в этой области работы и межличностное общение работников. Своевременные меры могут помешать предприятию перейти в кризисное состояние. Таким образом, работа по совершенствованию предприятия должна начинаться с анализа случаев, отраженных в конкретных заявлениях.
2. Вторым шагом в деятельности по усыновлению является анализ и соответствующий ответ на индикаторы по четырем причинам: работа, общение, управление, мотивация и мораль. Целенаправленная деятельность в направлении увеличения баллов по основаниям может способствовать повышению индекса в целом.
3. Степень влияния организационной культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: фокус, широта и влияние на персонал.
Данные теста позволяют оценить первый фактор в его прямой форме: общий балл выше 175 баллов свидетельствует о позитивной ориентации организационной культуры; два других фактора могут быть оценены на основе показателей по признакам.
Чтобы определить организационную культуру в этой организации, был проведен тест: определение преобладающего типа организационной культуры. (см. Приложение 2).
Было опробовано 10 человек, которые составляют коллектив организации.
Тест фокусируется на выборе организации, такой как корпоративная культура, которая соответствует индивидуальным наклонностям. В конце концов, целесообразно взять на себя организацию сотрудников, ценностные ориентации и отношения которых соответствуют организационной культуре.
Основываясь на результатах теста, можно сделать вывод, что члены коллектива склонны думать, что организация разработала авторитарный тип корпоративной культуры, ориентированный на сильное структурирование кадров и культуры. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая меньше. Это можно увидеть по количеству очков, так как половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 очков, а другая - от 2 до 3 очков.
Никто не набрал отрицательное количество очков. Это указывает на то, что у этой группы нет явно выраженной склонности работать в организации с культурой, которая не формализована по своей сути; лидер влияет на культуру.
Основываясь на стиле управления и требованиях к сотрудникам, а также на выводах, сделанных из теста «Какая организация культуры вы наиболее подходящей?», Мы можем заключить, что организация имеет авторитарную организационную культуру, которая совпадает с стиль управления головой.
В связи с изменениями, произошедшими в организационной культуре, существуют противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Поскольку культура была ранее перед новым формальным руководством, тогда в групповой работе команды возникнут трудности, которые приведут к конфликтам и изменениям в поведении, поэтому необходимо внедрить изменения в культуре, сформировать навыки, а глава - использовать другой стиль управления.
Следовательно, организация меняет поведение и культуру под влиянием ранее принятой стратегии.
Изменения поведения связаны с тем, что:
- объем выпуска увеличивается;
- применяется коллективный подход к работе.
Таким образом, с помощью тестирования вы можете определить принципы формирования корпоративной культуры, а также положительные и отрицательные аспекты лидерства. Мудрый лидер обратит внимание на показатели тестов и вопросников и сделает для себя организационные выводы: что нужно изменить и что сохранить.
Заключение
Человек формирует основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако, с точки зрения руководства, нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у всех разные способности, различное отношение к своей работе, к организации, к их обязанностям; у людей разные потребности, их мотивы для деятельности могут значительно различаться. Наконец, люди по-разному воспринимают реальность окружающих людей и самих себя в этой среде. Все это говорит о том, что управление человеком в организации является чрезвычайно сложным, но в то же время чрезвычайно важным вопросом для судьбы организации. Менеджер должен знать очень много о людях, с которыми он работает, чтобы успешно управлять ими.