Файл: Разработка рекомендаций, направленных на развитие приверженности персонала ПАО «МТС-Банк».pdf

Для оценки лояльности персонала использована формализованная методика наблюдения лояльности сотрудников «Лист наблюдения проявления лояльности» Харского К. В. (Приложение 1).

Результат обработки анкет представлен в таблице 3.

Таблица 3

Результаты оценки лояльности персонала

Анализируя данные табл. 3, отметим, что средний уровень лояльности руководителей составляет 83,73 % (62,8 * 100 / 75), а по рядовым сотрудникам 76,4 % – (57,3 * 100 / 75). Полученные результаты являются достаточно высокими. При этом отметим, что уровень лояльности руководителей выше, чем рядовых работников. Анализируя ответы работников, можно заметить, что рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте. Спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

• отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
• отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях. В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;
• отсутствие возможности профессионального и карьерного роста;
• отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся организации;
• слабое взаимодействие сотрудников друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между ними;
• несоответствие заработной платы ожидания работника.

Выводы

ПАО «МТС-Банк» — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

В основе организационной структуры Департамента по работе с персоналом лежит функциональный принцип.

Оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты являются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте.

Глава 3. Разработка программы повышения уровня  приверженности работников ПАО «МТС-Банк»

В целях повышения уровня приверженности работников банка предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Характеристика предлагаемой системы представлена в таблице 4.

Таблица 4

Алгоритм действия системы Скэнлона

Содержание

Для внедрения системы участия работников в прибыли банка можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг банка за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет параметров системы участия работников в прибыли

Доля затрат на оплату труда в выручке от оказания банковских услуг мала. Кроме того, у банка наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 0,05 % от прироста выручки от оказания банковских услуг. Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Предлагаются также рекомендации по формированию социального пакета в банке.

Цель социального пакета — не поощрять в сотрудниках потребительское отношение к компании, а взрастить партнерские отношения, основанные на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В связи с этим, на наш взгляд, целесообразно внедрение социальной карты сотрудника ПАО «МТС-Банк», основанной на использовании индивидуального подхода.

«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг (рис. 3).

Рисунок 3. Структура социальной карты работника банка

Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги.

К гарантированным льготам для сотрудников банка относятся: материальная помощь; дополнительные отпуска; единовременные премии в связи с юбилейными датами и выходом на пенсию; единовременные пособия в связи с семейными обстоятельствами; доплаты и надбавки за особые условия труда; охрана здоровья сотрудников.

Программа поощрения включает в себя: знак «Отличник Банка»; благодарности; Доска почета; смотр-конкурс региональной сети; конкурс успешных проектов «Лестница успеха»; встречи с руководством банка.

«Социальный кафетерий», в том числе:

— обязательные программы: добровольное медицинское страхование (ДМС); негосударственное пенсионное обеспечение (НПО);

— по выбору сотрудника: расширение ДМС; НПО — долевая часть; оздоровление (фитнес, туризм, отдых, санаторное лечение, SPA, дополнительные медицинские услуги); другие услуги (страхование, косметология).

«Социальная карта» предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые); негосударственное пенсионное обеспечение.

Переменная составляющая — часть «Социальной карты», индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником. Работник может выбрать (в пределах норматива средств, учтенных на социальной карте):

• расширение программы добровольного медицинского страхования;
• дополнительные взносы в негосударственный пенсионный фонд;
• санаторно-курортную, оздоровительную, туристическую путевку, в том числе и за рубеж;
• корпоративное членство в спортивном, фитнес-клубе;
• дополнительные страховые услуги (автострахование, ДМС родственников, страхование имущества);
• иную услугу, в случае наличия между банком и контрагентом, предоставляющим данную услугу, соглашения установленной формы.

Условно предлагаемое распределение нормативов, учитываемых на «Социальных картах сотрудников Банка», в зависимости от должности приведено в таблице 6

Таблица 6

Предлагаемые нормативы средств, учитываемых на «Социальных картах работников Банка», по категориям персонала

Продолжение таблицы 5