Файл: Разработка рекомендаций, направленных на развитие приверженности персонала ПАО «МТС-Банк».pdf

Введение

Актуальность. В настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. Успех организации во многом определяется эффективностью труда персонала. В современной теории и практике управления работник рассматривается как один из важнейших ресурсов организации, который определяет ее успешность на рынке. В рамках управления, маркетинга, стратегического управления персоналом с целью покрытия долговременной потребности организации в персонале, рассматривается его лояльность. С одной стороны, организация может предъявлять конкретные требования к потенциальным и действующим сотрудникам, с другой, — и работники могут ожидать со стороны компании определённых действий, которые будут удовлетворять их запросам. В точке соприкосновения этих интересов формируется представление работников о своей организации. В случае партнёрского отношения компании к своему персоналу работники в ответ могут заинтересованно, уважительно воспринимать своего работодателя. Эффективность организации в этом направлении может быть измерена с помощью различных показателей, таких как: отношение к труду, удовлетворённость трудом, лояльность организации, вовлеченность. В последние годы в качестве ключевого показателя восприятия организации как работодателя стал изучаться уровень вовлеченности сотрудников. При этом ведущие компании мира оценивают не просто удовлетворённость или лояльность своих сотрудников по отношению к ней, а устанавливают индекс их вовлеченности в её деятельность.

Вопросы, связанные с различными аспектами процесса формирования приверженности персонала, рассмотрены в работах многих отечественных и зарубежных ученых. Однако, несмотря на множество мнений относительно связи лояльности персонала и эффективности деятельности предприятия, методов и инструментов управления приверженностью персонала, все еще, недостаточное внимание уделяется программе мониторинга и повышения уровня лояльности персонала.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на развитие приверженности персонала ПАО «МТС-Банк».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

• исследовать содержание концепции психологического контракта;
• исследовать процессы формирования приверженности персонала в организации;
• провести диагностику приверженности персонала ПАО «МТС-Банк»;
• разработать рекомендации по развитию приверженности персонала ПАО «МТС-Банк».

Объектом исследования является ПАО «МТС-Банк».

Предмет исследования – психологический контракт и приверженность персонала как показатели эффективной кадровой политики компании.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей управления персоналом организации, психологии управления.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы психологического контракта и формирования приверженности персонала организации

1.1. Понятие психологического контракта

В современной экономике все большую роль играет управление талантами: поиск, прием на работу, удержание специалистов, их мотивация, развитие их инновационного потенциала^[1].

Каждый работник имеет личные особенности, характерных только для него: его опыт, квалификация, особенности коммуникации и мотивации, которые формируют в целом его ожидания от будущей работы^[2].

В таком случае речь идет о психологическом контракте. Работа с психологическим контрактом позволяет перейти о деперсонифицированного уровня управления талантами к персонифицированному, индивидуальному, учитывающему личные особенности конкретного объекта^[3].

Термин «психологический контракт» означает имплицитные ожидания кандидата и нового сотрудника организации от того, что эта организация может ему предложить^[4]. Чаще всего он включает в себя ожидаемые карьерные перспективы (скорость продвижения по карьерной лестнице, модель карьеры), зарплатные ожидания (размеры премий, бонусов, повышение оклада), ожидания отношений с коллегами (неформальные и формальные коммуникации) и руководством (лояльное отношение к сотруднику, похвала, объективная оценка его работы). При этом психологический контракт не будет односторонним: одновременно с ожиданиями от работодателя он включает в себя планируемое поведение сотрудника, его модель поведения на будущем месте работы.

Д. Руссо рассматривает следующие составляющие психологического контракта:

• добровольность выбора. Обязательства по психологическому контракту сотрудник берет на себя добровольно, и потому ему проще их исполнять, нежели какие-то обязанности, которые он не выбирал и не принимал на себя исключительно по собственному желанию^[5];
• вера во взаимность обязательств. Приходя на новое место работы, изначально сотрудник воспринимает все сказанное ему на собеседовании или при обсуждении оффера как такие же добровольно взятые на себя обязательства работодателя^[6];
• неполность. Сотрудник воспринимает свои первичные ожидания от нового места работы как неполные, содержание которых со временем изменится, будет дополнено чем либо еще (отметим, что речь идет именно о дополнении, не о кардинальном изменении) ^[7];
• многообразие источников сведений, используемых в психологическом контракте. Источником может стать менеджер по персоналу на собеседовании, будущий непосредственный руководитель при обсуждении деталей работы, ранее прочитанные материалы об организации в СМИ. Все более активно в число данных источников включаются социальные сети;
• негативная реакция на «нарушения» психологического контракта. Нарушения этих обязательств со стороны работодателя влечет резко негативную реакцию, вплоть до желания разорвать трудовые отношения. С другой стороны, нарушения психологического контракта самим работником также воспринимаются им негативно: если сотрудник не выполняет то, что, по его мнению, он выполнять должен, это приводит в большинстве случаев к увеличению усилий по достижению поставленной цели;
• психологический контракт является моделью построения взаимоотношений работника и работодателя. Изначально у сотрудника нет никаких знаний о своем будущем месте работы, кроме той информации от источников, которая легла в основу психологического контракта. Таким образом, именно он становится той основой, на базе которой строятся взаимоотношения с работодателем.

Таким образом, соблюдение работодателем тех непрописанных обязательств, которые, по мнению работника, организация на себя берет, могут привести к значительному усилению организационной лояльности, в то время как нарушение данных обязательств - к прямо противоположным последствиям.

Двусторонняя модель психологического контракта прописывает поведение сотрудника в организации в ответ на выполнение работодателем ожиданий сотрудника; в случае соблюдения организацией того, что кандидат от нее ожидает, сотрудник выполняет свою часть неписанных обязательств^[8].

Выявление содержания психологического контракта может происходить по нескольким методикам: от опроса в ходе отбора персонала (будь то анкетирование или вопросы по ходу первичного собеседования) до специальных опросников, которые можно использовать по ходу работы с уже принятыми на работу специалистами^[9]. В дальнейшем для создания ожиданий высокого уровня в психологическом контракте могут использоваться мероприятия в рамках работы с HR-брендом работодателя. Речь идет, к примеру, о создании позитивного имиджа в публикациях в СМИ, положительных отзывах бывших и нынешних работников в социальных сетях. Это повысит ожидания кандидата от работы (то есть «утяжелит» сторону обязательств работодателя в психологическом контракте), но одновременно с тем вызовет и прямо пропорциональное увеличение тех обязательств, которые работник готов на себя взять.

Дальнейшим последствием выполнения ожиданий по психологическому контракту может стать повышение лояльности сотрудников. Лояльность персонала проистекает из выполнения работодателем психологического контракта работника, и одновременно с тем упрощает для сотрудника его адаптацию к каким-либо организационным изменениям в силу повышения его доверия к действиям руководства^[10].

1.2. Понятие приверженности персона и подходы к ее формированию

Приверженность (лояльность) является непременным условием качественного управления талантами в организации: без такого фундамента невозможно строить персонифицированное управление таким стратегическим резервом, как персонал^[11].

Определения лояльности персонала представлены в таблице 1.

Исходя из таблицы 1, сформулируем собственное понимание термина «лояльность». Лояльность персонала - это уважительное и искреннее отношение к руководству, коллегам и компании вообще, а также осознанное и качественное выполнение сотрудником своей работы и стремление к сотрудничеству с другими.

Лояльность состоит из основных трех уровней: удовлетворенность, вовлеченность и приверженность^[12].

Удовлетворенность представляет собой ситуацию, когда работника устраивают гигиенические и мотивационные факторы.

Таблица 1

Понятие лояльности персонала

Продолжение таблицы 1