Файл: Управление поведением в конфликтной ситуации (Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях).pdf

Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Стиль компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой^[29]. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

-Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

- Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

- Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

- Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Cтиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

- Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- Предмет разногласия не важен для одного из участников;

- Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

- У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить затишье, но проблема останется, и, в конечном счете, может произойти "взрыв"^[30]. Это наиболее страшно, так как взрыв или повторный конфликт может оказаться гораздо сильнее первоначального.

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами; например, важность сотрудника столь велика, что можно смириться с его «фокусами»;

2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает незначительной властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; «способ затягивания и выигрыша времени;

5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; могут оказаться втянуты в конфликт еще больше людей, например;

6) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди – грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. ^[31]

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта^[32].

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходимо объединение точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;

6. В случае, если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком")^[33]. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончится. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии".

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля. Надо четко оценивать ситуацию и только взвесив все «за» и «против».^[34]

Чаще всего конфликты не могут разрешаться сами, и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. И вообще, я считаю, что управление, руководство – это искусство. Можно изучить много теорий, но не иметь таланта руководителя, а значит и не смочь «рулить» ситуациями.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."^[35]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:^[36]

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; то есть при определенном стечении обстоятельств конфликт может вспыхнуть с новой силой, и оказаться еще более серьезным.

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. И почти со 100 % -ной гарантией можно сказать, что в этом случае, конфликт уже не возникнет.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта от его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

И в целом, необходимо отлично знать свой коллектив, понимать, от кого, что ждать. Для этого желательно изучить психологию, знать проблемы каждого сотрудника и предвещать его возможное поведение.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов^[37].

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; надо общаться с коллективом;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия^[38]. Считаю, что только материального поощрения мало, надо подключать и методы морального стимулирования. Ведь часто доброе слово руководителя важнее денег.

Хочу в своей курсовой работе остановиться на конфликтах реальных, которые произошли на предприятии, где я работаю. Я - тренер в фитнес-центре. .

Для начала представлю краткую характеристику фирмы.

Фитнес-клуб «Клочков-джим», создан в 2012 году индивидуальным предпринимателем Клочковым Александром. За 6 лет менял несколько мест базирования, так как помещение взято в аренду.

KLOCHKOV GYM - это фитнес-клуб бизнес-класса в Северном Медведково

Любители фитнеса найдут в нашем клубе все необходимое для поддержания здоровья и отличной физической формы:

• хорошо оборудованный тренажерный зал

• кардиозона

• зал бокса и единоборств, а также удобный и большой зал для всех видов групповых программ (различные виды аэробики, танцевальные классы, силовые и кардио-программы, функциональный тренинг, йога, пилатес, солярий и др.).

Все тренеры KLOCHKOV GYM в Северном Медведково имеют высокую профессиональную квалификацию, являются дипломированными и сертифицированными специалистами. Помимо меня, в штате работает 9 тренеров, есть администраторы, хозяин, менеджер. Менеджер решил «закрутить гайки», без предупреждения оштрафовал 2-х тренеров за опоздания. Разразился конфликт. Тренеры требовали замены менеджера, требовали вернуть деньги, удержанные в виде штрафов. Поведение конфликтующих сторон было агрессивным. В конфликт оказались втянутыми все работники спортивного центра. В какой- то мере конфликт затронул и посетителей, которые становились свидетелями разговоров на повышенных тонах. Видя эту ситуацию, не сразу, но вмешался хозяин. Он пригласил всех на собрание, где предоставил слово каждому из конфликтующих сторон, мягко указал на неправильность действий обоих сторон конфликта. В противоречие с хозяином вступил администратор, сторонник авторитарных мер. Месяц не угасали споры, был приглашен психолог, который вел тренинги на командообразование и сплоченность. В итоге, конфликт был ликвидирован. Сам тренер уволился по собственному желанию, в целом в коллективе общение стало лучше, отношения стали носить более неформальный характер. Стали понятнее цели, задачи и правила работы. Можно сказать, что в определенном смысле, конфликт оказался конструктивным. Но, беспокоит, что на решение конфликта понадобилось единоличное решение руководителя, его авторитарное решение, а хотелось бы работать в условиях демократичности. К сожалению, менталитет нашего общества предполагает наличие «сильной руки», без которой невозможно решать те или иные конфликты. ^[39]