Файл: Теоретические основы исследования конкурентной стратегии.pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 342
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические основы исследования конкурентной стратегии
1.1 Сущность и виды конкурентных стратегий предприятия
1.2 Процесс разработки конкурентно стратегии организации: методы, этапы, действия
Глава 2 Анализ конкурентной стратегии предприятия ООО «ТД «УСЭК»
2.1 Характеристика предприятия и его товара
2.3 Сравнительный конкурентный анализ
Глава 3 Формулирование общей стратегии предприятия и ее функциональных составляющих
Описанные стратегии представляют собой общие варианты способов для конкурирования и могут применяться организациями в качестве базы при осуществлении выбора направления своего развития. Конкурентные стратегии охватывают большой диапазон различных ситуаций, в которых могут оказаться современные организации. И, как правило, конкурентные стратегии дают основу для направления мероприятий по борьбе с конкурентами и предлагают максимально оптимальные способы для этой борьбы.
1.2 Процесс разработки конкурентно стратегии организации: методы, этапы, действия
Разработка конкурентной стратегии представляет собой многостадийный комплексный процесс, учитывающий внешнюю и внутреннюю среду предприятия, характер поступающей информации, стадию разработки стратегии. Авторами предложено разное число этапов разработки конкуретной стратегии, рассмотренных в таблице 1.
Таблица 1
Этапы разработки стратегии маркетинга
|
Автор |
Перечень этапов |
|
Ю.В. Косарева |
1) проведение маркетингового анализа; 2) разработка миссии фирмы; 3) определение целей фирмы; 4) разработка общей стратегии; 5) определение механизма контроля. |
|
Н.А.Скворцова, О.А. Лебедева, А.В. Хайлов |
1) постановка стратегических целей и выбор направления развития. 2) анализ текущего состояния компании, ее отчетности 3) проведение SWOT-анализа 4) проведение маркетинговых исследований рынка и позиция компании, которую она занимает на рынке. 5) исследование конкурентных компаний 6) составление портрета потребителя 7) выбор стратегии развития компании 8) создание портфеля проектов, которые необходимо выполнить для реализации маркетинговой стратегии, такие как брендинг, ценовая политика, сбытовая политика и др. 9) планирование мероприятий по реализации маркетинговой стратегии 10) мониторинг реализации маркетинговой стратегии, внесение корректировок. Оценка деятельности компании. |
Разработка конкурентной стратегии позволяет своевременно реагировать на изменения рыночной ситуации, оперативно и эффективно восстанавливая нарушенное равновесие предприятия, быстро сориентироваться и найти в условиях экономического спада решение, которое поможет предприятию удержать рыночные позиции, снизить риски, предоставить рынку востребованный продукт и продолжить рост [9, c. 128].
Анализ существующих методик показал, что на данный момент единой системы показателей маркетингового анализа авторы не придерживаются. Существенное различие в методиках маркетингового анализа вызывают способы обработки маркетинговой информации [8, c. 282].
К методам, с помощью которых можно провести анализ стоимостных показателей можно отнести: функционально-стоимостной анализ, отраслевой анализ, GAP-анализ, АВС-анализ, экономико-математические и эконометрические методы, матрицу ADL, SWOT-анализ, SPACE-матрицу. К остальным – методы сегментирования, матрицу БКГ, матрицу Мак Кинси, методы экспертных оценок, матрицу Томпсона-Стрикленда, PEST-анализ, матрицу «пять сил Портера», матрицу Ансоффа [21, с. 126]. Рассмотрим некоторые из методов более подробно:
При разработке конкурентной позиции используют матрицу М. Портера (рисунок 2). Конкурентное преимущество достигается за счет низких
совокупных затрат и различных направлений дифференциации.
Угроза появления новых конкурентов
Зависимость от потребителей
Зависимость от поставщиков
Конкуренция в отрасли
Угроза появления
товаров - заменителей
Рис. 2. Модель «пять сил Портера» [3, c. 120]
Модель основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации [6, с. 112].
Матрица ВСG (Бостонской Консультационной Группы) позволяет выделить две переменные: возможности расширения отраслевого рынка для фирмы или темпы роста рынка; уровень конкурентоспособности фирмы или относительная завоеванная доля рынка.
Комбинируя две переменные возможности и две переменные уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса ( рисунок 3).
ВКБ
УПБВР
СКП
Низкие Высокие
Возможности расширения фирмой отраслевого рынка (темпы роста рынка)
Высокий Низкий
?
Уровень конкурентоспособности (завоевания доли рынка)
ВКБ – высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда)
УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения ( образ – «дойная корова»)
СКП - слабые конкурентные позиции (образ – «собака»)
? - знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что с ней может произойти.
Рис. 3. Матрица BGG [3, c. 120]
Более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (рисунок 4).
Нужно инвестировать средства
Нужно инвестировать средства
Нужно использовать свое положение
Нужно инвестировать средства
Нужно защищать свои позиции
Нужно отказаться от бизнеса
Нужно укреплять свои позиции
Нужно отказаться от бизнеса
Нужно отказаться от бизнеса
Привлекательность рынка (бизнеса)
Хорошее Среднее Плохое
Стратегическое положение (конкурентоспособность фирмы), сила бизнеса
Рис. 4. Портфельная матрица «Мак-Кинси» (DPM) [3, c. 121]
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рисунок 5).
Наиболее выгодные стратегии развития:
1.Концентрация
2.Вертикальная интеграция
3.Центрированная диверсификация
Быстрый рост рынка
Наиболее выгодные стратегии развития:
1.Пересмотр стратегии концентрирования
2.Горизонтальная интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация
Наиболее выгодные стратегии развития:
1.Сокращение расходов
2.Диверсификация
3.Сокращение
4.Ликвидация
Сильная конкурентная позиция
Слабая конкурентная позиция
Медленный рост рынка
Рис.5. Модель Томпсона и Стрикланда [3, c. 120]
В ней две основные переменные: привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения; стратегическое положение фирмы на рынке, которое адекватно понятию конкурентоспособности или силе бизнеса.
Таким образом, разработка конкурентной стратегии помогает оценить и грамотно спланировать использование потенциала предприятия. Достижение поставленных целей и получение максимального дохода на протяжении продолжительного времени – важные моменты в функционировании каждой компании [12, с. 180].
Процесс формирования конкурентной стратегии занимает продолжительное время. Требуется провести глубокий анализ и систематизировать полученные сведения. Каждое предприятие использует свою уникальную маркетинговую стратегию. Она создается с учетом особенностей деятельности компании и изменчивости рынка.
Глава 2 Анализ конкурентной стратегии предприятия ООО «ТД «УСЭК»
2.1 Характеристика предприятия и его товара
В качестве объекта прохождения практики выбрано ООО «ТД «Урало-Сибирская электротехническая компания» (ООО «ТД «УСЭК»), расположенная по адресу: 620024, Свердловская области, г.Екатеринбург, ул. Бисертская, д. 132.
Основные торговые направления ООО «ТД «УСЭК»:
- кабельно-проводниковая продукция (кабели силовые до 1кВ: для стационарной прокладки; бронированные; КГ; кабели контрольные; сигнализации и связи; TV кабели; провода и шнуры. СИП и арматура ЛЭП. Кабели 6-10кВ с изоляцией из СПЭ и БПИ. Кабельные муфты);
- изделия для прокладки кабеля (кабеленесущие системы, коробки монтажные, кабельная арматура, силовые разъемы и клеммные зажимы, изделия для изоляции, крепления и маркировки);
- светотехнические изделия (светильники, прожекторы, фонари, источники света, пускорегулирующая аппаратура и комплектующие, опоры и кронштейны для уличного освещения);
- изделия электроустановочные (розетки, выключатели, датчики, таймеры и другие электроустановочные изделия различных видов монтажа; установочные изделия специального назначения);
- низковольтное оборудование (устройства защиты, управления, контроля, сигнализации; приборы измерительные; трансформаторы, аппараты коммутационные; электродвигатели, насосы, крановое оборудование; щитовое оборудование);
- щитовое оборудование (щиты распределительные, щиты учета, щиты монтажные, корпуса, шкафы телекоммуникационные, стойки и пульты, элементы комплектации шкафов, шины, клеммы);
- приборы обогрева и вентиляции (электрические обогреватели, конвекторы, радиаторы, кабельные нагревательные системы; вентиляторы, кондиционеры; системы для прокладки трасс кондиционирования);
- инструмент, устройства измерения и защита (строительно-монтажные инструменты, инструменты для работы с кабелем, для перфорации и маркировки; измерительные приборы (мультиметры, тестеры и др.), средства защиты, крепежные изделия);
- оборудование 6-10 Кв (силовые масляные трансформаторы, сухие трансформаторы, конденсаторные установки, аппараты коммутационные, комплектные трансформаторные подстанции, высоковольтное щитовое оборудование);
- системы безопасности и СКС (охранно-пожарная сигнализация, системы оповещения, видеонаблюдения, контроля и управления доступом, домофоны, шлагбаумы, переговорные устройства; структурированные кабельные системы (СКС);
- строительный крепеж (анкерная техника, дюбельная техника, метрический крепеж, саморезы, шурупы, такелаж, перфодетали, хомуты, сантехнический крепеж).
На сегодняшний день Компания ЭТМ — это:
- более 100 000 клиентов ежемесячно;
- свыше 5 000 сотрудников;
- 40 000 складских позиций и более 750 000 электротехнических товаров, доступных к заказу;
- 8 региональных логистических комплексов площадью 10-20 тыс. кв. м;
- присутствие более чем в 800 городах России;
- свыше 150 точек продаж от Санкт-Петербурга до Иркутска;
- официальный дистрибьютор более 200 российских и зарубежных производителей.
2.2 Оценка рынка сбыта
Основные факторы, влияющие на результаты деятельности ООО «ТД «УСЭК» - это факторы внешней среды.
ООО «ТД «УСЭК» на рынке занимает лидирующие позиции в следствии мощной материальной и технической баз. Рассмотрим факторы внешней среды (таблица 2).
Таблица 2
Факторы внешней среды
|
Государственно-правовые факторы |
1) налоговая политика и законодательство – налог на прибыль, налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы, целевой сбор на содержание милиции, пожарной охраны, на нужды образования и другие цели, социальные выплаты, налог на имущество, НДС, налог с продаж влияют на объём чистой прибыли предприятия, на себестоимость продукции; 2) внешнеэкономическая политика и таможенное законодательство – не влияет, предприятие ведёт деятельность в пределах территории области и близлежащих регионов; 3) антимонопольное законодательство – не влияет, предприятие не является монополистом, в отрасли предприятий монополистов нет; 4) законодательные акты по охране окружающей среды – не влияют, предприятие не осуществляет вредных выбросов в окружающую среду, отходы вывозятся в места утилизации. |
|
Макроэкономические факторы |
1) динамика ВВП - рост ВВП положительно влияет на деятельность предприятия, снижение ВВП – отрицательно; 2) уровень инфляции – влияет на все составляющие сметы затрат на производство, на стоимость дебиторской и кредиторской задолженности, постоянно изменяющийся уровень инфляции вносит элемент непредсказуемости и неустойчивости во все планы предприятия, при увеличении уровня инфляции приходится увеличивать цены на продукцию, что отрицательно складывается на спросе; 3) объём денежной массы в обращении – влияет на платёжеспособный спрос; 4) процентная ставка - чем выше процентная ставка банков, тем дороже становятся заёмные средства для предприятия; 5) курс национальной валюты – не влияет, деятельность предприятия ведется на региональном уровне; 6) уровень инвестиционной активности и состояние государственного бюджета – не влияет, предприятие кредитуется за счет коммерческих банков; 7) ценовые ограничения на рынке сырья и энергоресурсов – влияют на себестоимость продукции; 8) уровень занятости - при низком уровне занятости платежеспособность снизится, что является отрицательным фактором для предприятия, но с другой стороны – дешевая рабочая сила. |
|
Социально-демографические факторы |
1) демографическая структура населения – не влияет, продукция ориентирована на разные слои населения, так как представлена в разных ценовых сегментах; 2) уровень жизни этот фактор напрямую связан с платёжеспособным спросом, который в свою очередь определяет уровень объемов продаж, а соответственно и прибыль предприятия; 3) национальные традиции и обычаи – определяют разновидность ассортимента; 4) факторы природной среды – не влияют. |
|
технологические факторы |
инновационные приоритеты – необходимость современных технологических линий, которые позволят повысить качество продукции и расширить ассортимент |