Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Восток»).pdf

К. Койн, С. Субраманиам в структуре внешней среды предлагают также выделять: взаимозависимые системы (перекрестно-отраслевые интеграционные сети, альянсы) и системы привилегированных отношений (фирмы, действующие на одном рынке по особому режиму отношений). Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и стратегии сети в целом. В обоих случаях поведение таких участников рынка отличается от предписываемого традиционной моделью, что требует новых стратегических подходов .^[21]

И. Б. Гурков с позиции стратегического управления вводит в анализ среды новый тип экономических субъектов — стейкхолдеров (заинтересованных субъектов (лиц) в деятельности организации). Во внешней среде организации И. Б. Гурков выделяет институциональную среду и рыночную среду.^[22]

Новый взгляд на бизнес-среду с позиции теории игр предлагают А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф.^[23] В игре под названием «бизнес» разыгрывается стоимость: ее создание и присвоение. Взаимодействие игроков осуществляется в двух измерениях. По вертикали — потребители компании и поставщики. Ресурсы перемещаются от поставщиков к компании, а изделия и услуги — от компании к потребителям. В обратном направлении — от потребителей к компании и от компании к поставщикам — перемещаются деньги. По горизонтали располагаются игроки, с которыми компания взаимодействует, но не заключает сделок. Это ее субституторы и комплементаторы.

В модели Глобального мониторинга предпринимательства (Global Entrepreneurship Monitor, GEM)^[24] факторы внешней среды разделены на две группы. Первая группа факторов — это общеэкономические условия, такие как открытость рынков, государственная политика в области создания и регулирования деятельности компаний, состояние финансовых рынков, рынка труда, развитие институтов. Для анализа данной группы факторов используется национальная экономическая демографическая статистика, а также другая вторичная информация о состоянии внешней среды. Ко второй группе относятся факторы развития предпринимательства, влияющие на возможности создания компании и развития предпринимательских способностей и навыков, а также мотивирующие создание предпринимательских фирм.

Согласно системной концепции Г. Б. Клейнера^[25], Я. Корнаи^[26] хозяйствующий субъект одновременно действует в ряде различных функциональных пространств (в пространстве юридических лиц, занимаемого территориального местоположения, рынков товаров и услуг, производственных технологий, рабочей силы, законодательном пространстве). Однако сам хозяйствующий субъект не содержится полностью ни в одном из этих пространств. Исходя из этого утверждения, хозяйствующий субъект формирует и проявляет свои свойства только в процессе функционирования и взаимодействия с внешней средой. Как правило, не в целом с внешней средой, а с определенным числом экономических и социальных субъектов, их групп, сетей и сред, являющимися «дополнением данного предприятия во внешнем мире».

Проведенный анализ публикаций по выделению составляющих экономической бизнес-среды организации, её структурных элементов, факторов и условий хозяйственной деятельности организаций привел к следующим выводам.

Как правило, наблюдается общепризнанная позиция авторов, что бизнес-среда организации состоит из двух основных блоков: внешней и внутренней среды. При этом внешняя по отношению к организации среда имеет структурные элементы как общего влияния на все хозяйствующие субъекты (макровнешняя среда), так и непосредственного влияния на каждый хозяйствующий субъект в отдельности (микровнешняя среда).

Процесс определения критически важных элементов внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей, осуществляется с помощью следующих методик: PEST-анализ, PESTLE-анализ, STEP-анализ, SLEPT-анализ, матрица БКГ и др.^[27] Общепринятым подходом к анализу макровнешней среды является выделение факторов по классической модели STEP-анализа. STEP-анализ предполагает исследование макроэкономических факторов в четырех сферах: социальной (social), технологической (technological), экономической (economic) и политической (political). На практике в зависимости от целей анализа исследователи кроме 4 основных факторов в состав STEP-факторов включают дополнительные, например, правовые, экологические, демографические, физические, культурные, институциональные, конкурентные, инновационные, информационные. При этом часто наблюдается объединение взаимосвязанных факторов в группы: природно-климатические, социально-экономические, политико-правовые и т. д.

У российских и зарубежных авторов можно наблюдать различную степень детализации названных групп факторов. В целом можно отметить отличительную особенность анализа этой группы факторов — это описательный характер анализа факторов, оказывающих общее влияние на всех субъектов экономических отношений. При оценке среды непосредственного окружения (микровнешней среды) исследователи четко определяют состав экономических контрагентов организации во внешней среде, с которыми она вступает в различные экономические отношения по поводу своей хозяйственной деятельности. В последнее время изменяется отношение к конкуренции не только как к соперничеству, но и сотрудничеству. Организация представляется как объект пересечения финансовых, материальных, кадровых и информационных потоков, протекающих в окружении заинтересованных контрагентов и в условиях конкретной социально-экономической и природной среды.^[28]

1.2  Анализ и оценка внешней среды организации

Главное предназначение внешнего анализа – выявить и понять угрозы и возможности, возникающие для компании в текущем и будущем времени, а также выявить стратегические альтернативы.^[29] Внешний анализ и оценка считаются неотъемлемой частью SWOT-анализа. Возможности – это положительные тенденции внешней среды, способствующие развитию компании и достижению ей конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налоговых сборов, увеличение доходов населения и фирм и т.д.^[30]

Угрозы являются отрицательными тенденциями, которые приводят при отсутствии соответствующей реакции организации к ухудшению положения на рынке и потере конкурентного преимущества. Примерами таких угроз могут послужить понижение покупательской способности потребителей и компаний, повышение конкуренции на рынке товаров и услуг, ужесточение регулирования со стороны государства. Если фокусироваться на получении прибыли и не проявлять инициативу в конкурентной борьбе, то это приведет компанию к неминуемому банкротству.

Внешняя среда состоит из двух частей: макросреды и микросреды. Микросреда включает многие заинтересованные группы, которые находятся под влиянием основной работы организации или оказывают на нее влияние (акционеры, местные компании, конкуренты, потребители, кредиторы, и др.). В последнее время благодаря развитию стратегического маркетинга, ориентированного не только на исследование покупателей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав ближнего окружения увеличился. Макросреда делится на элементы, не оказывающие прямого воздействия на компанию, но влияющие на общее состояние бизнес-процессов. В макроокружении выделяют четыре группы факторов: политико-правовые, финансово-экономические, социальнокультурные и технические. PEST-факторы приведены в табл. 1. Каждый из таких факторов имеет взаимосвязь с другими и оказывает влияние на них и на элементы микросреды.^[31]

Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются SWOT-анализ и анализ воздействий. SWOT-анализ характеризуется преимущественно качественным характером. Главное в анализе воздействий состоит в том, что каждому параметру-фактору дается весовое значение от 1 до 0 при помощи оценки вероятного воздействия фактора на стратегическую позицию фирмы. Сумма равняется единице. После дается оценка фактора по пятибалльной шкале: «5» – наивысший, «4» – выше среднего, «3» – средний, «2» – ниже среднего, «1» – наименьший. Оценки ставятся на основании специфической реакции организации на этот фактор. В результате вычисляется сумма взвешенной оценки, указывающей на степень реакции организации на настоящие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Полагаем, что эта методика имеет статистическое значение.^[32]

Таблица 1 - PEST-анализ факторов макросреды

В стратегическом менеджменте огромное методологическое значение имеют матрицы. Но их практическая значимость минимальна. При помощи перекрестной матрицы французской фирмы EUROKIP выявлена необходимость отслеживания величины и структуры издержек фирмы, всех ее финансовых потоков. Это позволяет обеспечить быструю реакцию организации на изменение ситуации.^[33]

За анализом и оценкой макросреды необходимо исследование микросреды. В ней происходит жизнедеятельность фирмы. Начинающие бизнесмены и фирмы, которые решили расширять сферу своей работы, обязательно должны изучить рынок, в который они хотят войти. Главной задачей отраслевого анализа считается определение ривлпекательности отрасли. Этот анализ дает возможность определить структуру и динамику данного направления деятельности, характерные возможности и имеющиеся угрозы, выявить факторы успеха отрасли и в результате разработать стратегию поведения организации на товарном рынке. При использовании отраслевого анализа объектом исследования выступает хозяйственная отрасль.

С целью оценки данной ситуации следует использовать конкретные показатели:

– объемы рынка;

– объемы конкуренции (локальной, региональной, национальной, глобальной);

– структуру конкуренции (число конкурентов и их рыночные инвестиции);

– рост технологических изменений и инноваций;

– степень дифференциации;

– среднеотраслевую прибыль.

Привлекательность и прибыль зависят от структуры, которая, по теории М. Портера, выявляется пятью силами или факторами конкурентоспособности^[34]:

1. Соперничеством среди идентичных фирм (оценка интенсивности конкуренции, а также применяемых методов фирм-соперников).

2. Угрозой появления новых конкурентов, зависящей от барьеров рынка.

3. Конкуренцией со стороны продуктов, считающихся заменителями (учитывается опасность со стороны товаров-заменителей).

4. Экономическими способностями и торговыми возможностями дилеров.

5. Экономическими способностями и торговыми возможностями потребителей. Суть этого фактора в оценке желания покупателей и их возможности диктовать свои условия.

В том случае, если модель пяти сил М. Портера изменить, то получим программу определенных действий по исследованию микросреды фирмы, которая состоит из четырех этапов^[35]:

– анализа соперников;

– анализа потребителей;

– анализа поставщиков;

– анализа барьеров рынка.

Главное – это изучение конкурентов. С этой целью конкурентов разбивают на стратегические группы. Фирмы, находящиеся в различных стратегических группах, не конкурируют между собой.^[36]

Отмечается, что усиление конкуренции организаций-соперников положительно влияет на снижение рентабельности отрасли, так как увеличивает общехозяйственные затраты на СМИ, совершенствование продукции. На данном этапе как начинающему бизнесмену, так и руководителю функционирующей фирмы следует проанализировать возможности конкурентов, товары и их методы работы на рынке.^[37] Анализ конкурентов используется с целью определения границ рынка. Осуществление этого анализа связано непосредственно с обработкой большого объема информации.

При анализе конкурентов важными факторами являются^[38]:

– определение сильных и слабых сторон;

– прогноз стратегий развития, а также решений конкурентов;

– возможные реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

– определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

В идеале нужно проанализировать все эти факторы. При подобном анализе выявляются границы среды с выделением из нее критических точек как самых главных факторов, имеющих стратегическое значение. Основным моментом следует считать привлечение к анализу персонала фирмы.

Например, в компании всеми подразделениями ежемесячно заполняется специально разработанная анкета, в которой отмечаются замеченные экспертами факты, тенденции внешней среды, оказывающие, по их мнению, влияние на деятельность компании.