Файл: Основные функции в системе менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ).pdf
Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 223
Скачиваний: 2
Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многоцелевых задач.
2.3. Контроль
Контроль - систематическое наблюдение за выполнением планов, задач и результатов экономической деятельности, обеспечение обратной связи с контролируемым объектом с использованием информации . Учет и контроль необходимы для управления планируемой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о статусе и функционировании объекта управления (бухгалтерского учета), изучении информации о процессах и результатах (анализе), работе по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей. Процесс контроля состоит в установлении стандартов, изменении фактических достигнутых результатов и внесении корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.
Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и конечный.
Предварительный контроль обычно осуществляется в виде определенных политик, процедур и правил. Прежде всего, он применяется в отношении трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже выполняется и обычно выполняется в виде контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль выполняется после завершения работы или времени, отведенного для этого, истек.
Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, поскольку исполнительная власть, которая является внешним элементом в отношении системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.
В процессе контроля существует три различных этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется множество различных мер.
Первым этапом процесса контроля является установка стандартов, то есть конкретных, измеримых целей с временными границами. Для управления требуются стандарты в виде показателей эффективности объектов управления для всех его ключевых областей, которые определены в процессе планирования.
На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны инициировать активацию системы управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной.
Следующий этап - измерение результатов - обычно самый неприятный и дорогой. Сравнивая результаты измерений с определенными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменения стандартов или невмешательства в работе системы. Для того, чтобы контроль выполнял свою истинную задачу, т. Е. Для достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль эффективен, если он стратегический, ориентирован на достижение конкретных результатов, своевременность, гибкость, простоту и экономичность. Когда организации осуществляют свою деятельность на внешних рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль в международном масштабе особенно затруднен из-за большого числа различных сфер деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность мониторинга может быть улучшена, если периодические встречи ответственных руководителей проводятся в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не налагать ответственность иностранных менеджеров на решение тех проблем, которые от них не зависят.
Некоторые руководители считают, что контролировать необходимо не только показатели ,но и людей напрямую. Устанавливают камеры на рабочих местах, прослушки. Однако, как показывает практика,работа в состоянии постоянного стресса к результативности не ведёт. От страха сделать что-то не то, человек и допускает большее количество ошибок. Поэтому опытный руководитель будет стремиться к налаживанию благоприятной обстановки в коллективе.
С помощью контроля менеджер идентифицирует проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры для устранения отклонений от цели и плана деятельности.
2.4. Мотивация
При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать эта организация, когда, как и каким образом, по его мнению, она должна это делать. Если выбор этих решений осуществляется эффективно, менеджер получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотив - это стимул, предлог для действий . Различные теории мотивации делятся на две категории: материальные и процедурные. Существенные теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые мотивируют людей действовать, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории материальной и процедурной мотивации, нужно сначала понять смысл основных понятий: потребности и награды.
Потребности - это сознательное отсутствие чего-то, что вызывает мотивацию к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные потребности развиваются в процессе познания и получения жизненного опыта. Потребности не могут быть непосредственно обнаружены или измерены. Их существование можно судить только поведением людей. Потребности - это мотив для действий. Потребности могут быть вознаграждены. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешнее вознаграждение (денежные выплаты, продвижение) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), полученные через саму работу. Теория мотивации - это особая область знаний, которая сформировалась последовательно с начала XX века.
Основные теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы [9].
Согласно теории Маслоу, пять основных типов физиологии, безопасности, социального, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая, как доминирующая, определяет поведение человека. Потребности более высокого уровня не мотивируют человека, пока они не будут удовлетворены, по крайней мере частично, потребностями более низкого уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Основные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбрать определенный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процедурным теориям, поведение индивида также зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с ситуацией, и от возможных последствий его выбранного типа поведения.
Существуют три основные процедурные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения цели для этой учетной записи. Мотивация - это функция ожидаемого фактора «трудовые затраты - результаты», ожидания - «вознаграждение-результаты» и валентность (т. Е. Относительное удовлетворение). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди считают, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и привести к особенно ценной награде. Мотивация ослабляется, если вероятность успеха или стоимость вознаграждения оцениваются людьми не высокими.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получило других работников за аналогичную работу. Несправедливые, по их оценкам, компенсация приводит к возникновению психологического стресса. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он уменьшит затраченные усилия. Если он считает, что его работа переоценена, то, напротив, он оставит количество усилий, потраченных на предыдущем уровне, или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Porter-Lawler основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения сотрудников. Эффективность работы работника зависит от его усилий, его характеристик и возможностей, а также от оценки его роли. Сумма затраченных усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что он будет получен. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда по-прежнему удовлетворена, а не наоборот, как полагают сторонники теории человеческих отношений.
Мотивация как основная функция управления связана с процессом мотивации себя и других людей к работе путем формирования мотивов для достижения личных целей организации.
2.5. Стимулирование
Стимуляция - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, дает работникам увеличение результатов их работы [10]. Эта функция используется для морального и материального поощрения сотрудников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Он предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет работать более эффективно и продуктивно, т. Е. Будет выполнять большую работу, чем это было предусмотрено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для того, чтобы работник понял, что он может работать более продуктивно, и возникновение желания, которое, в свою очередь, порождает потребность работать более продуктивно. Мотивация работника для более эффективной работы и реализации этого мотива (мотивов) в трудовом процессе. Хотя стимулы и мотивируют человека на работу, но одних их недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна основываться на определенной основе - нормативном уровне трудовой деятельности. Сам факт, что работник входит в трудовые отношения, предполагает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей по заранее согласованному вознаграждению. В этой ситуации все еще нет места для стимуляции. Здесь сфера контролируемой деятельности и мотивы уклонения связаны со страхом наказания за невыполнение требований.
Такие наказания, связанные с потерей материального благосостояния, должны быть не менее двух: частичная оплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Сотрудник должен знать, какие требования предъявляются ему, какую награду он получит, если они будут строго соблюдаться, какие санкции последуют, если они будут нарушены.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Тем не менее, линия между контролем и стимуляцией условна и мобильна, потому что у сотрудника с сильной мотивацией есть самодисциплина, привычка добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные нормы поведения. Система стимулирования растет от административно-правовых методов управления, но не заменяет их, поскольку стимул к труду эффективен в том случае, если органы управления могут достичь уровня, за который они выплачиваются.
Если пообещать сотруднику долгожданную премию,то не надо будет никаких камер, описанных выше, будет стимул выполнить работу. Цель стимулирования состоит не только в том, чтобы побудить человека работать на всех, но и побуждать его делать лучше (более) то, что обусловлено трудовыми отношениями.
По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. Первые включают чувства самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, чувство значимости и значимости их работы «роскошь человеческого общения», которая возникает в ходе работы и других. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешняя компенсация - это то, что компания предоставляет взамен на проделанную работу: заработную плату, бонусы, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные преимущества и стимулы. Их также можно назвать денежными и материальными стимулами.
Система стимулирования труда:
А). Материальные денежные стимулы.
Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.
Б). Материальные и социальные стимулы.
Они включают:
- создание необходимых условий для высокопроизводительной работы. Эти условия включают в себя: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно однообразных), достаточный свет, темп, режим работы и т. Д.
- возможность избежать монотонности более интересного, творческого, значимого рабочего процесса. По монотонности некоторые понимают объективную характеристику самого трудового процесса, другие понимают только психическое состояние человека, что является следствием монотонности работы.
- стимуляция свободным временем. В результате отсутствия свободного времени многие работники работают с чувством хронической усталости, испытывая постоянную нервно-эмоциональную перегрузку.
- Улучшение отношений в команде.
Внутренние условия для создания психологического микроклимата в команде, которые положительно влияют на трудящихся, включают в себя авторитет и личность руководителя, стиль его лидерства, совместимость членов команды по характеру, ценностные ориентации, эмоциональные и другие свойства, наличие Влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед командой, и т. Д.
-продвижение по службе.
Один из самых эффективных стимулов; Во-первых, в то же время зарплата увеличивается; Во-вторых, круг полномочий расширяется и, соответственно, работник принимает участие в принятии важных решений; В-третьих, степень ответственности возрастает, что заставляет человека работать более эффективно и избегать ошибок и ошибок; В-четвертых, это увеличивает доступ к информации.
Моральные и психологические стимулы.
Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизм, призванный выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные стимулы являются внутренними стимулами, т.е. E. Они не могут непосредственно воздействовать на человека. Гуманизация отражает социальный характер управления и роль человеческого фактора как объекта управления. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов влияния как одного из аспектов социальной активности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления .Корпоративность - новая функция управления включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы компании, ее социально-психологическому климату .
Таким образом, стимуляция, как основная функция управления, эта функция обеспечивает интерес к достижению высокой эффективности всего предприятия.
3. КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Конкретные управленческие функции - это узкоспециализированные виды управленческой деятельности для управления конкретными объектами, организациями [14]. Он также может быть описан как часть общей функции управления, которая содержит относительно однородный состав управленческих задач и устаревает в интересах специализации управленческой работы и повышения эффективности управления на этой основе. Они более изолированы, они представляют собой независимые области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций они формируют структуру управления, проводят подбор и размещение персонала, разрабатывают информационные системы, организуют управление документами. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Реализация конкретных функций в комплексе - это процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод о том, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, эффективности, предпринимательской деятельности менеджеров и, как следствие, успешного выполнения производственных задач, качества работы и продукции, конкурентоспособности продукт.
Конкретные функции управления группируются в соответствии с определенными характеристиками объекта управления. Например, при управлении предприятием такие характеристики оказывают влияние: во всех областях предприятия, на определенных этапах производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав органов функционального управления. Состав конкретных управленческих функций зависит в основном от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем крупнее масштаб организации и чем она отличается от ее деятельности, тем более узкой специализацией менеджеров и более конкретными являются конкретные функции , Таким образом, из функции рационализации производства и технологии можно выделить функцию координации технических разработок; Функцию маркетинга можно разделить на функции: маркетинговые исследования, реклама, маркетинг, послепродажное обслуживание; Не исключено, что целесообразно выделить определенную функцию общественных связей и т. Д. На малых предприятиях нет необходимости в узкой специализации менеджеров, а конкретные функции консолидируются.