Файл: Теоретический аспект менеджмента человеческих ресурсов.pdf

- повышение профессионального уровня сотрудников.

Выяснилось, что на данном предприятии не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

В работе было проведено анонимное анкетирование рабочих, по результатам которого выяснилось, что:

- высвобождение персонала происходит по причине низкого уровня зарплаты;

- несмотря на то, что директор – человек всеми уважаемый, человек он достаточно лояльный и ему не хватает строгости по отношению к сотрудникам;

- начальник отдела кадров наоборот человек достаточно жесткий, поэтому процесс приема на работу для будущего сотрудника – неприятный;

- наибольшее значение имеют условия труда, которые большинство сотрудников устраивают;

- отношения в коллективе пусть и не близкие, но достаточно дружественные.

Директор

Заместитель

директора

Администрация

Бухгалтерия

Отдел ТБ

Участок ЭМУ

Участок АТУ

Участок СУ

рабочие

Отдел кадров

Делопроизводство

Зав.хоз.

рабочие

рабочие

Бухгалтер

Рабочие

Рисунок 4 - Структура управления организацией на данное время

На основании этой схемы можно сделать вывод, что на данном предприятии организационная структура близка к линейно-функциональной, но система управления абсолютно не доработана, все подразделения могут обращаться напрямую как к директору, так и к его заместителю, существует путаница рабочих взаимоотношений отделов.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководитель данной организации старается подбирать деловых, грамотных специалистов, постоянно сам совершенствуется, учится и требует того же от подчиненных, он дружески настроен и легко идет на контакт. Он – сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям, требователен, но справедлив.

Положительные моменты этого стиля управления:

-усиление личных обязательств по выполнению работы;

-свобода реализации;

---

-ответственность за результат;

-поощрение работников, использование стимулов;

-благоприятный психологический климат;

-успешное решение нестандартных задач;

-стабильный коллектив.

Недостатки стиля:

-активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации;

-требуется больше времени для принятия решений.

Основной персонал организации в возрасте от 25-30 лет. Это связано с тем, что настоящее время в компании действует программа привлечения молодых специалистов. Структура персонала представлена на рис. 5-7.

Рисунок 5 - Распределение численности персонала по полу

Рисунок 6 - Структура персонала по возрасту

Рисунок 7 - Распределение численности персонала компании по образованию

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей:

• Персонал, имеющий высшее образование: финансовый, кадровый, технический отделы, а так же ряд работников непосредственно работающие на производстве - 49%
• Неоконченное высшее образование в ТОО «Индустрия» имеют 27% работников (студенты заочной формы обучения, а так же монтажники и слесари)
• 16% работников имеют среднее-техническое образование, к ним относятся: монтажники, строители, слесари и т.д.
• К категории «два и более высших образований» относятся 7% (линейный руководители)

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в организации – Табл. 5, рис. 8.

Таблица 5 – Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
От 1-3 лет	56	60
От 3-7 лет	14	15
От 7-15 лет	12	13
От 15 лет	11	12
Всего	93	100

Самый большой показатель, это категория «От 1-3 лет», который составляет - 60% от общего количества персонала. Это говорит о том, что предприятие либо активно «обновляет» персонал – высокая текучесть персонала, либо активно «расширяется» – на протяжении последнего года.

Рисунок 8 - Структура персонала по стажу работы в организации

Проведем анализ уволившихся работников за анализируемый период с 2015 по 2017 г.г. – Табл. 6.

Таблица 6 – Текучесть персонала

Показатель	2015	2016	2017
Среднесписочная численность	74	81	93
Численности принятых	14	16	20
Численность уволенных	13	16	23
Коэффициент оборота по приему	0,19	0,2	0,22
Коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,2	0,25

---

Уровень текучести кадров вырос, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Кроме того по данным отдела кадров имеется еще одна проблема связанная с отсутствием работников по причине временной не трудоспособности. Это связано с тем что, многие рабочие приносят не достоверные листки временной нетрудоспособности с целью получения оплаты больничных и высвобождение рабочего времени для получения дополнительного заработка.

Проведем анализ заболеваемости персонала и потери рабочего времени – Табл. 7.

Таблица 7 – Показатели заболеваемости

Показатель	2015	2016	2017
Количество больничных листов за год	36	48	54
Количество дней нетрудоспособности за год	360	528	702
Среднее количество дней нетрудоспособности на 1 больничный лист	10	11	13
Среднесписочная численность работников на конец года	74	81	93

Из таблицы видно, что в за период 2015-2017 гг. увеличивается число дней нетрудоспособности на 1 больничный лист с 10 до 13, также растет количество дней нетрудоспособности в среднем на 1 человека за год с 8,57 до 12,76 дней. Количество больничных листов на 1 человека увеличилось с 0,86 до 0,98. Причем выявлено, что основная масса больничных приходится на сотрудников, работающих первый год в организации. Что говорит о необходимости проведения как первичных медицинских осмотров, так и периодических с соответствующими выводами о возможности влияния рабочей обстановки на здоровье персонала, что говорит о низкой мотивированности работников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, можно сделать следующий вывод: выросла текучесть кадров предприятия, увеличилось количество больничных листов за год, в основном приходящихся на адаптируемых работников. В целом система учета кадров в настоящее время работает эффективно, однако, для выявления основных причин, вышеперечисленных проблем необходимо детальнее провести диагностику адаптационной подсистемы управления персоналом ООО «Севстрой-Индустрия».

При этом текучесть персонала складывается из ухода сотрудников, проработавших до 3 лет. При этом организация несет убытки как из-за поиска и подбора нового персонала, его обучения и оплаты работы наставникам, так и более глобальные – в виде снижении производительности труда, увеличения количества брака.

---

ООО «Севстрой-Индустрия» развивает свою деятельность, увеличивает количество своих заказчиков и стараясь удовлетворить их потребности, увеличивает численность персонала (производственного, в первую очередь), увеличивая издержки на содержание персонала, в результате чего производительность труда снижается.

Таким образом, напрашивается вывод о том, что принятые на предприятии нормы отражаются на поведенческих реакциях коллектива, а эффективность принятия решений зависит от поведения сотрудников и руководства.

2.3Совершенствование системы обучения и профессиональной подготовки кадров на ТОО «Индустрия»

Автоматизация и компьютеризация рабочих мест, а также старение профессиональных знаний полученных в учебных заведениях и ускоренно сокращающиеся сроки перехода на новые технологии работы требует постоянного обучения и переобучения персонала на протяжении всей трудовой жизни. В то же время увеличение потребности в дополнительном обучении требует от предприятия дополнительных затрат на обновление знаний персонала.

После детального изучения, анализа и оценки данных ООО «Севстрой-Индустрия» предложим ряд мероприятий по повышению эффективности процесса подготовки и совершенствования системы обучения и переподготовки кадров:

1. Введение новой штатной единицы, т.е. специалиста по обучению персонала, который в своей деятельности будет руководствоваться должностной инструкцией и Уставом ООО «Севстрой-Индустрия».

Обязанностями такого рода специалиста будут:

- психодиагностика профессиональных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников;

- формирование и развитие нужных качеств персонала в ходе проведения семинаров и тренингов, и др.

- психологическое консультирование персонала в области профессионального использования и развития индивидуальных способностей;

- анализ индивидуальной и коллективной деятельности персонала.

2. Помощь руководителям направлений в решении социальных и психологических проблем развития коллектива включает в себя:

- изучение причин возникающих конфликтов;

---

- разрешение конфликтных ситуаций, а также их предотвращение;

- консультации специалистов.

3. Разработка и проведение тренингов по обучении рядового персонала предприятия.

4. Работа по подбору и формированию кадрового резерва заключается в тестировании профессиональных и личностных качеств кандидатов, а также формирование и развитие необходимых профессиональных качеств, проведение с этой целью обучающих мероприятий, организация тренингов и семинаров.

5. Проведение анализа причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, что способствует адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ.

6. Обеспечение постоянной отчетности перед руководством о выполненных работах, а также составление архивов и формирование компьютерной базы данных по результатам проведения специальных исследований.

Учитывая сложившуюся ситуация на предприятии, следствием которой стало снижение производительности труда с 2015 г. по 2017 г. в результате снижения затрат на оплату труда, и установленный размер премии для всех категорий работников в размере 40% и вне зависимости от результатов труда, а также большое количество временных сотрудников, средний уровень текучести кадров, что приводит к относительной нестабильности в коллективе и к убыткам из-за поиска и подбора нового персонала, его обучения и оплаты труда наставникам, возникла необходимость внедрения новых методов совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала.

Предложим исследуемому предприятию следующую структуру по подбору и найму персонала:

1. Оценка потребности в персонале;
2. Разработка требований к кандидату на должность;
3. Привлечение кандидатов;
4. Проведение интервью;
5. Анкетирование;
6. Собеседование с кандидатами силами кадровой службы;
7. Отбор наиболее перспективных кандидатов;
8. Повторное собеседование с участием начальника отдела/генерального директора;
9. Принятие решения о найме.

Что касается стимулирования работников, предложим следующий план:

1. Проработка штатного расписания и должностных инструкций, что дает возможность упорядочения процесса руководства предприятием и исключения повторяющихся функций в работе сотрудников.
2. Переработка системы оплаты труда – разработка системы оплаты труда на основании коллективности и ответственности с ориентацией на конечный результат:

- базовая ставка за выполнение должностных обязанностей.

---