Файл: Влияние личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта (Теория пректного менеджмента).pdf

Основная задача инновационного менеджмента заключается в том, чтобы сформировать у персонала мотивации инноваторов и выработать вполне определенные стандарты инновационного нововведения, способствующие личностному росту. Это означает - находиться в состоянии непрерывного поиска и создания чего-то нового, более совершенного, рождающего у сотрудников чувство первооткрывателя. Ставка должна делаться на профессионализм и свободу действий творческим, талантливым специалистам и поддержку энтузиастов, чьим усилиям инновации обязаны не только своим появлением на свет, но и широким внедрением в жизнь. В каждом подразделении необходимо создавать обстановку, способствующую формированию у сотрудников потребности содействовать процветанию своей организации, благодаря чему люди в коллективе начинают воспринимать себя членами одной семьи, мотивации, побуждающей работников проявить инициативу и изобретательность, ценность которых придает смысл его деятельности. В этих условиях значительно возрастает роль менеджера.

Менеджер, работающий в инновационной сфере, должен уметь предвидеть возможные рыночные колебания и быть готовым в связи с этим к осуществлению внутри организационных перемен. При этом менеджеру принадлежит главная роль в создании благоприятного психологического климата в коллективе, грамотном подборе кадров, своевременном разрешении конфликтов. Основная задача, которую он должен выполнить - создать условия для возникновения у подчиненных положительной реакции на проводимые изменения и активно подключать их к инновационному процессу. Для этого необходимо разработать четкую и понятную всем стратегию, определить для каждого сотрудника объем выполняемых работ и установить систему контроля над их выполнением. Стратегические способности менеджера включают в себя хорошо развитое абстрактное мышление, умение анализировать имеющуюся информацию и видеть ситуацию в перспективе, умение выбирать наилучший момент для активных действий и просчитывать возможное развитие событий. Подобные умения принадлежат интуитивному типу интеллекта и не могут быть приобретены. Конечно, в процессе трудовой деятельности у специалиста вырабатываются определенные навыки, в том числе и умение делать долгосрочные прогнозы, но нельзя натренировать то, что называется чутьем, интуицией. Человек, имеющий природную основу, всегда будет успешнее, чем обученный, но такой основы не имеющий. Отсюда очевидна необходимость иметь в управленческой команде менеджеров с определенным типом интеллекта, в данном случае - интуитивном типом. Но нередко такие специалисты хорошо умеют мыслить перспективно, но бывают оторваны от реальности. Поэтому в управленческой команде обязательно должны быть менеджеры которые могли бы доводить перспективные идеи до реализации. Однако подчеркивая роль человеческого фактора в инновационном процессе, неправомерно связывать успешную деятельность фирмы только с активностью ее руководителей, безотносительно к общей политике организации, конкретным условиям ее жизнедеятельности. В первую очередь, спрос и предложения, конкуренция между производителями товаров и услуг, борьба за потребителя и сферы сбыта и тому подобные факторы определяют основные принципы и приоритеты организационной жизни, диктуют стратегию действий администрации.

Существует ряд причин, которые сплошь и рядом при столкновении с новым, вносящим изменения в привычный жизненный стереотип побуждают сотрудников к осторожности, вызывают опасения, провоцируют к неприятию и сопротивлению не только рядовых служащих, но и управленческих работников.

Причины сопротивления людей организационным нововведениям могут быть различного характера: экономические, личностные и социально-психологические. К числу экономических причин относятся: боязнь безработицы, боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствия этого, заработка, боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы.

Основу всех этих причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку.

Причинами личностного характера, побуждающими людей противиться инновационному процессу, могут являться: восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на переобучение, освоение нового оборудования и технологии; боязнь роста интенсивности труда, страх сути и последствий нововведений.

Основным, для подобного рода причин, является сопротивление личности, обесценивание своеобразной социальной девальвации, которую очень часто несет с собой инновационный процесс.

Можно представить себя на месте профессионала, достигшего высокой квалификации, имеющего хороший заработок, уважаемого окружающими и уверенного в себе, своих возможностях. И вдруг внедряются определенные нововведения, необходимость в которых этому специалисту не очень понятна. В результате обнаруживается, что прошлый опыт не столь уж и много стоит, что необходимо переквалифицироваться. А пока что положение становится, в какой-то мере, неопределенным, человек теряет уверенность в себе, своих силах. Ну а если при этом у работника трудовой стаж 25-30 лет, то его личное отношение к нововведению будет далеко не самым оптимистичным и вряд ли возбудит прилив энтузиазма претворять его в жизнь.

Существует также группа антиинновационных барьеров, носящих социально-психологических характер:

• непонимание сути происходящих изменений;

• нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе;

• стремление сохранить привычные социальные связи;

• боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;

• неуверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику.

Большинство указанных причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы, своего рода посягательства на его психологический комфорт, ущемление его личностной самооценки.

Приведенная выше классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, которые необходимо преодолеть для успешного инновационного процесса. Для этого необходимо придерживаться определенной стратегии.

После решения вопроса о необходимости внедрения, для данной организации определенного типа нововведения, надо постараться предвосхитить отношение к нему сотрудников из числа тех, кого могло затронуть предполагаемое новшество.

Если речь идет о крупных структурных нововведениях, выделяют ряд важных элементов организационной жизни, требующих на данном этапе особого к себе внимания со стороны лидеров реорганизации. В первую очередь необходимо обратить внимание на технические задачи управления, стоящие перед инноваторами. К числу подобных задач относятся:

• определение рыночных ориентиров для организации;

• создание адекватной запросам рынка организационной структуры;

• построение эффективной системы управления персоналом, предполагающей достижение соответствия между людьми и выполняемой ими ролью.

Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного нововведения. Они нуждаются в достоверной и полной информации. Только в этом случае возможно уменьшить их сопротивление новому, избежать ложных слухов и всяких домыслов, снизить силу организационного стресса.

Руководству, в свою очередь, полезно иметь информацию о том, как воспринимаются персоналом предполагаемые и вводимые новшества, что мешает более успешному их внедрению, какие предложения поступают от работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Необходима, иными словами, наладка бесперебойной и адекватной обратной связи.

Далее определяется политика организации, а точнее ее высшего руководства связанная с: распределением власти, достижением сотрудничества между основными внутриорганизационными коалициями и подразделениями, рациональным использованием кадров, имея ввиду назначение людей на руководящие посты, величину вознаграждений и критерии оценки персонала.

Следует обратить внимание на информационные контакты между сотрудниками, выявляя, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы. Необходима оценка социальных сетей в организации и определение нахождения в них сторонников инноватора. Вот несколько конкретных шагов в этом направлении:

1. Выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требуется для осуществления.

2. Какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений.

3. Выработать план завоевания приверженности решающей части сотрудников.

Необходимо обратить внимание на ряд моментов психологического характера, способных самым серьезным образом оптимизировать или, напротив, блокировать реализацию нововведений.

Прежде всего, к вопросу о выработке у членов организации позитивных установок относительно определенного нововведения.

Руководитель - инноватор выступает в этом процессе как точнейший психолог, способный пробудить в людях энтузиазм. А поддержание благоприятного эмоционального фона только усиливает мотивационный эффект.

Важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Как показывает опыт, отлаженные коммуникации во многом усиливают инновационную активность персонала, способствуют новаторству.

Нельзя ожидать успеха от внедрения того или иного нововведения, если дела с психологическим климатом в организации обстоят неблагополучно, то есть высока конфликтность и низка сплоченность сотрудников, велика текучесть кадров, нестабильна общая обстановка в коллективе и так далее. Психологический настрой коллектива есть один из важнейших индикаторов готовности фирмы к восприятию планируемых администрацией нововведений. Для успешного осуществления инновационного процесса необходимо наличие энтузиаста - мощного двигателя нового.

Обычно энтузиасты нуждаются в поддержке и, как правило, они получают ее сполна, а формы, в которых она выражается, довольно разнообразны. Помощь приходит в виде свободы действий, иногда очень значительной. «Способные люди нуждаются в пространстве для развития, считает один из высших в прошлом менеджеров «ИБМ» Ф. Роджерс. «Чрезмерно пристальный надзор будет сдерживать их рост. Они должны обрести свой собственный стиль - свободное естественное проявление своей индивидуальности».

Но вместе с тем, эффективно действующий организационный контроль в виде, например, того же неформального общения или отработанной системы вертикального подчинения позволяет руководству надежно держать в поле зрения действия подчиненных.

И еще, на ряд существенных условий оптимизации инновационного процесса нужно обратить внимание. Во-первых, нововведения успешнее и быстрее всего реализуются в сравнительно небольших организационных структурах. Многие компании пришли к выводу, что именно их небольшие предприятия дают высшую эффективность.

Во-вторых, практика убедительно свидетельствует в пользу развертывания внутренней конкуренции в них. Речь идет о соперничестве в разработке определенного изделия между несколькими подразделениями или группами одной организации, одновременно решающими одинаковую производственную задачу. Подобный подход сопряжен с большими издержками на дублировании работ и человеческими столкновениями, но выгоды его многообразны, особенно в том, что касается новаторства и, конечно, обобщающего результата - доходов.

В-третьих, активная инновационная деятельность предполагает терпимость к неудачам. Энтузиасты затрачивают массу усилий для достижения поставленной цели и зачастую достигают ее далеко не с первой попытки, претерпевая на пути к успеху немало неудач.

В качестве примера можно привести Арта Фрая, американского сотрудника компании, который упорно развивал свою идею и в итоге создал успешную инновацию, хотя по началу его проект считался абсолютно бесперспективным. Он, будучи участником церковного хора, искал наиболее простой способ, чтобы отметить нужные места Пластыри. Ему в голову пришла идея, что небольшие разноцветные кусочки бумаги, которые можно приклеивать, а потом удалять обратно, решат проблему. Он разработал клеящий состав, однако его идея не получила поддержки. Но Фрай не отчаивался, и ему удавалось убедить начальство принять его идею. Когда все оценили преимущество этого блокнотика, состоящего из листиков с клеевым краем, Фрай перестал раздавать их бесплатно, и добился того, что продукт стал официально признан.

Пример Фрая доказывает, что любая инновация нуждается в хорошей рекламе. Задача менеджеров компании - убедить клиента, что ему нужен именно твой продукт.

Можно привести и другие примеры, когда перспективные идеи, предложенные новаторами, не находили поддержки у аудитории компании.

Например, фирма «Xerox» долгое время использовала менее половины продуктов труда своих исследований. Принадлежащий компании исследовательский центр PARC «прославился» тем, что многие разработанные здесь проекты принесли славу и известность его соседям по

Силиконовой долине и ничего ему самому. Это было связано с недальновидностью администрации компании «Xerox», которая рассматривала PARC только как исследовательскую лабораторию. Они также ошибочно считали, что идеи могут быть извлечены из этой самой лаборатории, когда это необходимо, и на их основе запущено новое производство.