Файл: «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников Компании «Фильтр»».pdf
Добавлен: 15.05.2023
Просмотров: 273
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Методы адаптации персонала в трудовой деятельности
1.2 Основные элементы системы мотивации в труде
2 СТАДИИ АДАПТАЦИОННОГО ПЕРИОДА И СТИМУЛИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ФИЛЬТР»
2.2 Этапы трудоустройства и адаптации сотрудников
Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда. Совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания[11].
Целью в данном случае может служить нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Данное явление называют законом результата[12].
Рис. 1.2. Упрощенная модель мотивации через потребности
Процесс целенаправленного воздействия на мотивационную структуру личности называется процессом мотивирования. Стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные мотивы. Стимулы относятся к внешней среде человека, реакция человека на стимулы не обязательно сознательна, воздействие одного и того же стимула на людей может проявляться у них по-разному. В качестве стимулов могут выступать отдельные материальные и духовные блага, а также действия других людей.
Сам по себе стимул может считаться таковым только в случае, если он имеет определенное воздействие на человека, т.е. меняет поведение последнего. Например, в условиях развала денежной системы (революции, войны, финансовые кризисы) заработная плата в форме денежных знаков в целом теряет свою роль стимула, т.е. денежное стимулирование в чистом виде не может быть использовано в качестве инструмента управления трудовой мотивацией. Следовательно, эффективность воздействия на человека того или иного стимула определяется его конкретной ценностью — вознаграждением. Вознаграждение рассматривается как компенсация за деятельность человека или желаемый результат определенных действий.[13]
Таблица 1.2
Теории мотивации персонала
|
№ |
ученые |
теории |
|
1 |
Теория А.Маслоу Рассматривал мотивацию человека как функцию удовлетворения иерархической потребности. Удовлетворение потребностей начинается с первой группы, при достижении определенной, приемлемой для человека степени удовлетворения он начинает испытывать необходимость в достижении потребностей следующего уровня. |
1 гр.- Физиологические потребности (сон, пища, одежда, дыхание, жилье) 2 гр. - Мотивы безопасности (уверенность, стабильность) 3 гр. - Социальные мотивы (привязанность, общение, любовь, друзья) 4 гр. - Мотивы самоуважения (стремление к признанию обществом) 5 гр. - Мотивы самореализации (раскрыть потенциал, реализовать духовные силы)[14] |
|
2 |
Теория Дугласа МакГрегора Основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами теории Х и Y |
теорию Х, управление в авторитарном режиме. Предполагается, коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства. |
|
№ |
ученые |
теории |
|
Необходимо постоянно контролировать сотрудников, разработать и внедрить систему наказаний. Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода[15] |
||
|
3 |
Теория Фредерика Герцберга |
Гигиенические факторы. Политика организации и руководства, условия работы, заработная плата и соц. статус, межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными. Мотивирующие факторы. Успех, продвижение по службе, признание и одобрения результатов работы, высокая степень ответственности, Возможность творческого и профессионального роста[16] |
|
4 |
Теория Мак-Клелланда Указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше назначить. |
Потребность достижения — потребность в эффективности. Это означает, что сотрудники стремятся в своей работе к способам выполнения этой работы. При чем, есть сотрудники, у которых эта потребность ярко выражена, таким сотрудникам нужны задачи, которые требуют от них какого-либо вызова, преодоления сложностей, т.е. нужно дать возможность достигнуть результата — это станет для такого человека сильнейшей мотивацией. Потребность соучастия - потребность в дружеских отношениях с окружающими. Таким сотрудникам важно мнение др. о себе, важен их статус. Опытные руководители отправляют на задачи, связанные со сферой услуг, с общением с клиентами. Потребность во власти - речь идет о людях, которые хотят контролировать др. сотрудников, хотят больше ответственности, руководить др. людьми[17] |
|
№ |
ученые |
теории |
|
4 |
Теория ожидания Врума Лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности. |
Затраты труда — результат, т. е. ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату Результат — вознаграждение, т. е. ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено. валентность, т. е. ожидание того, что вознаграждение будет ценным[18] |
|
5 |
Теория справедливости (теория равенства) Адамса |
Труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться. |
Для того чтобы предсказать, как поведет себя человек в той или иной ситуации, важно знать: какое значение лично для него имеет достижение поставленной цели - как он оценивает свои шансы на успех. Максимальной сила мотивации будет в том случае, если положительными и высокими окажутся все перечисленные выше концепции.
Мотивационная сфера человека очень сложная структура. Её становление происходит в течение всей жизни человека и главным образом в детстве, в процессе развития ребенка. То какой она станет зависит и от воспитательного воздействия родителей и учителей, и от окружающей среды.
Выводы по главе 1
Со всей очевидностью следует, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производства. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Анализируя 1 главу, можно с достаточной определенностью сказать, что адаптация и ее процесс является главным этапом профессионального внедрения работника в компанию. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.
Обучение во время адаптации построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на начальном этапе и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения.
Структура мотивационной сферы человека в процессе жизнедеятельности проходит этапы формирования и становления. Это формирование представляет собой сложный процесс, происходящий как под влиянием своей внутренней работы, так и под влиянием внешних факторов окружающей его среды. Поэтому большое внимание в своей работе мы уделили и индивидуальным различиям.
2 СТАДИИ АДАПТАЦИОННОГО ПЕРИОДА И СТИМУЛИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ФИЛЬТР»
2.2 Этапы трудоустройства и адаптации сотрудников
Компания «Фильтр» основана в 1995 году. На сегодняшний день является одной из крупнейших компаний региона г.Иркутска, занимающейся оптовой и розничной торговлей, расходными материалами для всех марок автомобилей, в том числе грузовых и европейских. В 2003 году Компания начала развивать сеть станций технического обслуживания. На данный момент сеть СТО Компании «Фильтр» состоит из шести СТО в разных регионах России. В 2014 и 2017гг. в г. Москва было запущено 2 современные станции тех. обслуживания. Следует подчеркнуть, что все станции находятся под единым централизованным управлением Компании «Фильтр», что позволяет обеспечивать и гарантировать высокое качество сервиса, единый стандарт обслуживания, единую ценовую политику. Все станции сети имеют единый формат, который включает в себя: сервисные зоны на 5-22 поста, зону отдыха клиентов, выставочную зону ассортимента товаров, зону хранения.
Миссия Компании «Фильтр»:
- проявлять заботу об автомобиле клиента, обеспечивая максимальную удовлетворенность и его желания многократно пользоваться услугами.
Миссия сотрудника Компании «Фильтр»:
- работать честно и качественно, быть нацеленным на удовлетворение потребности клиента.
Цели Компании «Фильтр»:
- сохранять лидерство в выбранном направлении,
- внедрять новые технологии,
- добиваться высочайшего мастерства, благодаря знаниям и опыту,
- осуществлять гибкую ценовую политику,
- осуществлять индивидуальный подход к каждому клиенту[19].
Основная задача компании - повышение эффективности ее работы. Важнейшим ресурсом организации является персонал, который нужно правильно стимулировать в деятельности.
Дирекция компании
зам.директора, зам.директора по управлению персоналом, главный бухгалтер
управляющий СТО
ст.сервис-консультант,
сервис-консультант,
старший мастер
системный администратор,
ревизор, логист,
бухгалтер, менеджер по корпоративным клиентам,
маркетолог
автомеханики
Рис. 2.1. Организационная структура станции технического обслуживания
Разработано ряд Положений и Регламентов в Компании, позволяющих выстраивать работу сотрудников определяя единую процедуру. Как показано на рис. 2.1 штат персонала делится на офисных сотрудников, в обязанности входит: обеспечение жизнедеятельности офиса и станции; снабжение расходными материалами; закупка аппаратов, инструментов, оборудований; ведение ежемесячной и квартальной отчетности и т.д. И вторая часть специалистов состоит из сотрудников по работе с клиентами, которые несут главную функцию деятельности сервисного центра, в их обязанности входит: организация обслуживания посетителей, проведение диагностики состояния автомототранспорта, соблюдение технологий обслуживания и ремонта автомототранспорта, порядок оформления документов на оказание услуг, компетентное оформление сервисной книжки и заказ-наряда, выдача подарочной продукции по окончанию обслуживания и т.д.
В Компании имеется официальный порядок проведения адаптационных мероприятий для кандидатов на вакантные должности СТО, с целью их дальнейшего трудоустройства. В данном случае рассмотрим прием сотрудников по работе с клиентами.
Адаптационные мероприятия направлены на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, с возможностью уменьшения количества ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала кандидата во время прохождения им адаптационного периода.
Общие правила должны знать и использовать в своей работе управляющие СТО, старшие сервис – консультанты, сервис – консультанты, старшие мастера, а также сотрудники СТО, которые выполняют роль наставников.
Ответственность за поддержание общих правил в актуальном состоянии возлагается на заместителя директора по управлению персоналом.
Адаптационный период состоят из 2-х адаптационных мероприятий, каждое из которых имеет свою цель, процесс, и график и являются частями общей процедуры адаптационного периода новых сотрудников компании.
Контроль за прохождением кандидата всего адаптационного периода осуществляет куратор. Куратором может являться либо Управляющий СТО, либо старший сервис – консультант.
Заместитель директора по управлению персоналом (HR) осуществляет контроль за организацией, проведением и эффективностью стажировок кандидатов в целом.
Первое адаптационное мероприятие называется «СТАЖИРОВКА - 1 часть», которая посвящена знакомству кандидата с условиями работы в Компании, корпоративной культурой, политикой Компании в области управления персоналом, а также содержанием работы и правилами охраны труда и пожарной безопасности.
С целью более качественного вхождения в должность кандидату, выдаются для ознакомления документы, регламентирующие деятельность сотрудников СТО. Таковыми являются:
- Должностная инструкция (должности, на которую претендует кандидат);
- Описание бизнес – процесса по обслуживанию клиента и его автомобиля;
- Перечень ассортимента с указанием брендов и их приоритетов;
- Прайс – лист стоимости производимых СТО работ.
Продолжительность данного адаптационного мероприятия составляет не более 14 календарных дней или 10 рабочих со дня начала 1 части стажировки. График 1 части стажировки установлен на СТО для всех кандидатов: с 9:00 до 18:00, пять дней с двумя выходными.