Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией ( ООО «РКС»).pdf

Теория жизненного цикла дает практическое понимание ключевых проблем российских компаний и не связывает возникновение этих трудностей только с ошибками менеджеров или исполнителей. Главное преимущество учения в том, что его следует рассматривать как дорожную карту для дальнейшего развития системы управления организации ^[44].

В самом начале жизненного цикла предприятия введение жесткого контроля и регламентных процедур чаще всего не приводит к желаемому результату. Пассивно наблюдать за тем, как предприятие в стадии активного роста настигнет кризис, совершенно не нужно. Для этого существуют проверенные технологии управления продажами, которые следует внедрять в виде единого комплекса.

На этапе юности целесообразно подумать об управлении, например, такими сегментами компании, как производство, продажи, логистика. После того как будут отлажены эти процессы, можно переходить к формированию системы менеджмента качества (СМК) и распределению финансирования.

Время наступления фазы заката можно существенно отсрочить, если применить систему сбалансированных показателей (ССП) или стратегию «голубого океана» ^[45].

Такой подход к управлению фирмой можно считать эволюционным, так как он не предполагает достижения цели любой ценой и форсирования событий, а помогает избежать необоснованных потерь ресурсов и времени. Наличие собственной стратегии позволяет понять, когда и зачем внедрять тот или иной стиль управления, как соотносятся простые решения и в какой последовательности они выстраиваются в более сложную систему ^[46].

Большинство отечественных предприятий находится в самом начале развития, поэтому задача №1 — достижение стадии расцвета. Применение теории жизненных циклов позволит им снизить риски на начальных этапах за счет более организованного и реалистичного подхода.

Снижение темпов некогда успешного развития может означать приближение стадии заката. Своевременное внедрение передовых технологий стратегического менеджмента, подразумевающее тотальную мобилизацию материальных и интеллектуальных ресурсов компании, поможет существенно продлить ее молодость.

Формирование у сотрудников «психологии победителей». Такое мышление вырабатывается гораздо быстрее и легче, если развитие компании происходит от простой системы к все более сложной, в полном соответствии с философией жизненных циклов организации.

3.2. Особенности стратегии управления персоналом на разных этапах жизненного цикла строительной компании ООО «РКС» в аспекте дифференциации персонала

Для совершенствования стратегии управления персоналом на разных этапах жизненного цикла строительной компании ООО «РКС» в аспекте дифференциации персонала нельзя не рассмотреть правило, предложенное Дуайтом Эйзенхауэром. Оно является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда следует быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются потаким критериям, как срочность и важность дела [7]. Все задачи делятсяна четыре группы:

I группа - срочные и важные задачи. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для бизнеса. За них стоит приниматься немедленно и выполнять их должен представитель высшего звена управления.

II группа - важные, но несрочные задачи. Их надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать.

III группы - срочные, но неважные задачи. Здесь играет роль срочность задание. Если задача не столь важна, то она должна быть каждый раз делегирована, поскольку для его выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств.

IV группа - несрочные и неважные задачи. Решение дел этой категории можетне иметь смысла. Даже подчиненные не должны приниматься за поручения этой группы.

В соответствии с матрицей приоритетов Эйзенхауэра рассмотрим представителейуправленческого персонала по таким критериям, как потенциал и результативность (рис 3).

Потенциал

имеют высокий

потенциал и результативны

имеют высокий

потенциал, но

не результативны

имеют низкий

потенциал, но

результативны

имеют низкий

потенциал и

не результативны

Результативность

Рис. 3. Матрица приоритетов (потенциал / результативность) при дифференциацииуправленческого персонала

Полученная матрица дифференциации персонала может рассматриваться как ориентир для определения стратегических работников системы управления предприятием с целью осуществления целенаправленного инвестирования в развитие их компетенций.

Подсистема управления развитием конкурентоспособности персонала при дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности предполагает использование соответствующих социальных и профессиональных характеристик персонала ^[47]. Для этого определяются требования к персоналу, которые трансформируются в систему количественных и качественных показателей. Оценка уровня конкурентоспособности персонала при дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности с помощью сложившейся системы показателей позволяет проанализировать соответствие нужного и имеющегося персонала на предприятии. На этапе оценки характеристики персонала не совершенствуются и не повышается его конкурентоспособность, а только формируется аналитическая база для дальнейшего планирования направлений развития. Устанавливается также соответствие достигнутого уровня конкурентоспособности (путем оценки отдельных характеристик персонала) потребностям предприятия в конкретный период времени. Высокий уровень конкурентоспособности персонала в общем случаи не всегда обеспечивает такой же уровень конкурентоспособности каждого работника, что предусматривает распределение всего персонала на однородные группы и дифференциацию методов оценки для каждой группы. Подобная ситуация с одной стороны может стать фактором социального напряжения в коллективе, но одновременно является резервом неиспользованных возможностей. Индивидуальный подход позволит избежать деградации отдельного работника.

Все методы развития конкурентоспособности персонала при дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности объединены в группы ^[48]:

- отбор;

- обучение;

- мотивация;

- поддержка;

- интериоризация;

- самовоспроизводство;

- реинжиниринг;

- лизинг персонала;

- корпоративное участие.

В структурном отношении механизм развития конкурентоспособности при дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности должен включать определенную структуру ответственных работников, нормы и правила стимулирования, периодичность проведения оценки осуществляемых мероприятий на основе конкретных социологических исследований. Важную роль должны играть кадровая служба предприятий и организаций, социологические службы, руководители и специалисты различных уровней управленческой структуры. Они могут влиять на удовлетворение и развитие потребностей работников, учитывая их интересы.

Подсистема реализации дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности выполняет две наиболее важные задачи по развитию конкурентоспособности персонала:

- адаптация организационной структуры к тактическим изменениям;

- адаптация организационной структуры к стратегическим изменениям.

Для обеспечения эффективности преобразований необходимо иметь общегосударственную систему контроля оценки и прогноза изменений в мотивации трудовой деятельности на государственном и региональном уровнях. Функции мониторинга (постоянного наблюдения и контроля за состоянием мотивации труда), могли бы выполнять государственные службы мотивации, а на уровне предприятий - также ответственные отделы или службы. При отсутствии последних эту работу могут, скажем, выполнять работники планово-экономических отделов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая компания за время своего существования проходит ряд последовательных этапов, составляющих ее жизненный цикл. Понятие «жизненный цикл» (ЖЦ) широко используется в теории управления применительно к продуктам (товарам и услугам), рынкам (отраслям) и организациям. Жизненный цикл организации – это совокупность фаз развития, через которые она проходит за период своего существования. 

Разные фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса и требуют своих методов и подходов к управлению. Таким образом, модель жизненного цикла компании представляет собой методику описания эволюции бизнеса с течением времени от момента создания до момента прекращения деятельности. В совокупность с рассмотрением этапов жизненного цикла рынка или отрасли, в которых работает компания, она получает понятный набор инструментов, позволяющих продлить свое эффективное существование.

Компания ООО «РКС» известна на рынке строительно-монтажных и ремонтных работ с 2005 года. Специалисты ООО «РКС» готовы помочь справиться с небольшим ремонтом, строительством дома или в реконструкции коммерческой недвижимости.

Рассмотрим, каким требованиям должна отвечать кадровая политика организации на различных этапах жизненного цикла, исходя из задач эффективного развития организации ООО «РКС».

1. Стадия становления организации. В соответствии с основными характеристиками этапа, приоритетными в кадровой политики являются функции набора и адаптации персонала.

2. Стадия роста организации. На этапе роста активно реализуются все функции кадровой политики организации.

3. Стадия стабилизации организации. Основными направлениями кадровой работы на этапе стабилизации являются: оценка, продвижение и мотивация персонала.

4. Стадия спада. Кадровая политика на стадии спада развития организации направлена на сокращение расходов, проведение реструктуризации предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 с.
2. Антохина Ю. А., Колесников А. М., Храповицкая Е. М. Особенности организационной структуры управления на различных этапах жизненного цикла образовательной организации. Вестник экономической безопасности. 2016;(2):275-280.
3. Бурцев Ю. А., Храповицкая Е. М. Определение этапа жизненного цикла образовательной организации. Транспортное дело России. 2014;(3):86-88.
4. Верховцева К.А. Управление персоналом на этапе спада по модели жизненных циклов организации Исцхака Адизеса //"Теория и практика современной науки" №2(8) 2016. URL: http://modern-j.ru/domains_data/files/8/VERHOVCEVA%20K.A%20(OSNOVNOY%20RAZDEL).pdf (дата обращения: 08.11.2019). 
5. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. Российский журнал менеджмента. 2004;2(4):19-34.
6. Каз Е. М. Концепция жизненного цикла в организации управления трудом на предприятии // Стратегии бизнеса. 2016. №2 (22). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-zhiznennogo-tsikla-v-organizatsii-upravleniya-trudom-na-predpriyatii (дата обращения: 08.11.2019). 
7. Купчинская Юлия Александровна, Чеховская Светлана Александровна Анализ стадии «Юность» в модели «Жизненный цикл компании» Ицхака Адизеса на примере крупных мировых брендов // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. №2 (7). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-stadii-yunost-v-modeli-zhiznennyy-tsikl-kompanii-itshaka-adizesa-na-primere-krupnyh-mirovyh-brendov (дата обращения: 08.11.2019). 
8. Мельник О. Ф. Организационная культура средних школ с разной степенью инновационной активности. Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2010;(5-1):396-403.
9. Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. 2017. №2 (17). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimalnyy-stil-liderstva-na-razlichnyh-etapah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 08.11.2019). 
10. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс...канд. экон. наук: 08.00.05 / Ованесова Юлия Сергеевна; [Место защиты: Высшая школа экономики]. М., 2013. 160 с.
11. Скороход А.Ю., Пахтусова В.Н. Жизненный цикл организации: модельный инструментарий идентификации стадии роста // Общество: политика, экономика, право. 2017. №6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-modelnyy-instrumentariy-identifikatsii-stadii-rosta (дата обращения: 08.11.2019). 
12. Суслов Д.С. Управление знаниями на разных этапах жизненного цикла организации : дис. ... канд. экон. наук. М., 2014.
13. Управление развитием школы: Пособие для руководителей образовательных учреждений. Поташник М. М., Лазарев В. С., ред. М.: Новая школа; 1995. 464 с.
14. Храповицкая Е. М. Концепция жизненного цикла применительно к корпоративной культуре образовательной организации как сложной социально-экономической системе. Современная наука. 2014;(2):28-32.
15. Шакурова А. В. Организационная культура образовательного учреждения как социально-психологический регулятор и инструмент формирования профессиональной идентичности учителей и трудовой мотивации выпускников школы. Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2013;(6-1):457-462.
16. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 с.
17. Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии. Автореф. дис. д-ра экон. наук. СПб.: СПбГУ; 2010. 45 с.
18. Щербакова Е.А. Системный подход к управлению жизненным циклом организации // Организатор производства. 2013. №3 (58). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-podhod-k-upravleniyu-zhiznennym-tsiklom-organizatsii (дата обращения: 08.11.2019).
19. Ясвин В. А. Организационная культура педагогического коллектива. Школьный психолог. 2009;(14). URL: http://psy.1september.ru/view_article.php? ID=200901410 (дата обращения: 20.05.2019).
20. Bush T. Educational leadership and management: Theory, policy, and practice. South African Journal of Education. 2007;27(3):391-406.
21. Bush T. School leadership development: Top-down or bottom-up? Educational Management Administration & Leadership. 2011;39(3):258-260. DOI: 10.1177/1741143211403372
22. Gunter H., Ribbins P. Leadership studies in education: Towards a map of the field. Educational Management Administration & Leadership. 2002;(30)4:359-387. DOI: 10.1177/0263211X020304003
23. Miller D., Friesen P. H. A longitudinal study of the corporate life cycle. Management Science. 1984;30(10):1161-1183. DOI: 10.1287/mnsc.30.10.1161
24. Miller T. W., Miller J. M. Educational leadership in the new millennium: A vision for 2020. International Journal of Leadership in Education. 2001;4(2):181-189. DOI: 10.1080/13603120120806
25. Ribbins P. Leadership and management in education: What's in a field? South African Journal of Education. 2007;27(3):351-376.
26. Sharken Simon J., Donovan J. T. The five life stages of nonprofit organizations: Where you are, where you're going, and what to expect when you get there. Saint Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation; 2001.103 p.
27. Tshiunza C. L., Batekele L. K., Yawidi J. P. Life cycle of private schools experiencing failure in Democratic Republic of Congo. Open Journal of Social Sciences. 2017;(5):318-342. DOI: 10.4236/jss.2017.510027