Файл: Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами (На примере конкретной организации).pdf

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Глава 2 Анализ организационной культуры компании ОАО «Радиоприбор»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Радиоприбор»

Предприятие ОАО «Радиоприбор» яв­ляется ведущим производителем и поставщиком авиационного радионавигацион­ного оборудования и бортовой аппаратуры ра­диолокационных систем опознавания, устанав­ливаемых практически на все виды гражданс­ких и военных самолетов и вертолетов, произ­водимых в России и странах СНГ.

За заслуги в создании специальной техники предприятие было награждено орденами "Знак почета" и "Трудового Красного Знамени". Сегодня ОАО "Радиоприбор" - многофункциональное предприятие, способное производить и поставлять на внешний и внутренний рынок современную военную продукцию. ОАО "Радиоприбор" - серьезный и надежный партнер для творческого взаимовыгодного сотрудничества, обладающий  высоким технологическим потенциалом.

Коммуникационный процесс между уров­нями управления и подразделениями на ОАО «Радиоприбор» осуществляется с помощью те­лефонной внутризаводской связи, компьютер­ной сети, громкой связи, служебных записок. Коммуникации между предприятием и внеш­ней средой осуществляются с помощью факса, телетайпа, почтового отделения, электронной почты.

С органами государственного регулиро­вания (налоговой, Министерством промышлен­ности и экономики РТ) взаимодействуют бух­галтерия, отдел маркетинга и сбыта и планово- экономический отдел; с потребителями - отдел маркетинга и сбыта; с поставщиками - отдел материально-технического снабжения, отдел внешней комплектации.

Основные информационные потоки на ОАО «Радиоприбор»:

- между отделом маркетинга и сбыта и по­требителями;

- между отделом материально-технического снабжения, отделом внешней комплектации и поставщиками;

- между финансовой службой и банками;

- между бухгалтерией и налоговой;

- между планово-экономическим отделом и Министерством торговли и внешнеэкономи­ческих связей РТ и Министерством промыш­ленности и экономики РТ;

- между планово-экономическим отделом и ОАО «Корпорация «Аэрокосмическое обору­дование».

2.2 Модель организационной культуры компании «Радиоприбор»

В интерпретации для организационного поведения это означает об­щение с целью обмена информацией в процес­се деятельности организации. Поскольку обще­ние всегда носит личностный характер, завися­щий от внутренних мотивов и культуры лю­дей, так как коммуникации представляют со­бой обмен не только информацией, но и в це­лом поведенческими моделями, характеризую­щими принадлежность к определенной органи­зационной культуре. Организационная культу­ра предприятия - это представления, ценнос­ти, убеждения, верования, ожидания, установ­ки, нормы, которые связывают предприятие в единое целое и разделяются его сотрудниками.

На практике эффективные коммуникации являются важнейшим условием достижения организацией своих целей. В настоящее время они очень часто и незаслуженно игнори­руются ОАО «Радиоприбор» при разработке своих бизнес-концепций и организационной культуры. Между тем эффективные внешние коммуникации решают для предприятия про­блему адаптации его во внешней среде. К ним относятся коммуникации с поставщиками, по­требителями, конкурентами, государственными правовыми, налоговыми органами и т.п.

Внут­ренние коммуникации являются важнейшим проводником организационной культуры через формальные иерархические каналы распрост­ранения информации и неформальное общение и обмен информацией между сотрудниками.

Общие требования к эффективным ком­муникациям, предъявляемые организационной культурой ОАО «Радиоприбор», выглядят так.

1. Любая коммуникация должна иметь свое предназначение для повышения эффективности работы предприятия. Бесполезные коммуникации вредны, поскольку перегружают персонал ненуж­ной информацией, усложняют процесс исполь­зования и контроля за такими коммуникациями.

2. Нельзя пускать процесс выстраивания коммуникационных взаимосвязей на самотек, необходимо помнить, что это важная работа, которой следует заниматься вполне серьезно, оговаривая свои позиции по коммуникативной политике, так же и по кадровой, технологичес­кой, мотивационной и др.

3. Чтобы быть эффективной, коммуникация должна быть ясной, конкретной и точной. Инфор­мация должна быть однозначно понимаема сотруд­никами, доходить до адресата в неискаженном виде, соответствовать уровню подготовленности работ­ника к восприятию такой информации.

4. Своевременность - еще одно из важ­нейших требований коммуникаций. Устаревшая информация, дошедшая к работнику с опозданием, способна дезориентировать его и приве­сти к серьезным просчетам и ошибкам.

5. Любая коммуникация должна иметь об­ратную связь, поскольку именно от нее в наи­большей степени зависит эффективность дан­ной коммуникации. Наличие обратной связи превращает коммуникацию в двухсторонний процесс, позволяющий передатчику информа­ции проверить, насколько верно была истолко­вана отправленная им информация. Неадекват­ная, неточная, невразумительная обратная связь является показателем низкой эффективности коммуникации и требует анализа процесса, по­иска слабого места и устранения его.

Причинами неэффективной коммуника­ции и обратной связи в ОАО «Радиоприбор» являются:

- искаженное восприятие информации. Это­му способствуют личностные особенности работ­ника - предвзятость в отношении к мнению ок­ружающих, конфликтность, подозрительность, неспособность уважительно относиться к мне­нию других, поверхностность суждений, жела­ние скрыть за непониманием информации неже­лание работать и т.п. Люди воспринимают толь­ко то, что они готовы воспринять, неожиданное могут не восприниматься вовсе;

- возникающий иногда стиль руководства, основанный на убеждении в излишней ин­формированности персонала о положении дел на предприятии. Когда руководство ОАО «Радио­прибор» считает, что главное для подчинен­ных - слепо и беспрекословно выполнять по­рученные задания. Не задавая лишних вопро­сов, которые появляются в результате владе­ния лишней информацией. «Меньше знаешь -крепче спишь» - вот идеальный постулат работ­ника при таком стиле руководства;

- плохая структура информационных ма­териалов, используемых в работе. Информация может иметь слишком общий и неконкретный характер, изложенный слабоструктурированным текстом, непонятными словами, сложными и запутанными фразами. Иногда отправитель опус­кает часть фактического материала, считая, что он и так достаточно хорошо известен участни­кам коммуникативного процесса, не убедившись в этом. Бывает, что часть информации умыш­ленно скрывается, утаивается, придерживается для последующего манипулирования ею;

- возникающий иногда неблагоприятный психологический климат в коллективе. Отсут­ствие доверия, недоброжелательные отношения между работниками, чрезмерное увлечение ста­тусными мотиваторами часто ведут к снижению сплоченности коллектива, зависти, подсижи­ванию, использованию коммуникаций для рас­пространения сплетен, умышленному искаже­нию информации.

Развивая свою организационную культу­ру, ОАО «Радиоприбор» должно серьезнейшим образом позаботиться о выстраивании органич­ных для нее коммуникаций, которые способ­ствовали бы укреплению и совершенствованию его культуры.

Далее приведены стратегические действия по развитию организационной культуры ОАО «Радиоприбор». С помощью инструмента OCAI удалось установить предпочтительное состояние культуры данного предприятия - это преобразо­вания в сторону клановой и адхократической культур. Для того чтобы осуществить эти пре­образования менеджмент предприятия должен развить клановые и адхократические навыки.

Клановые навыки

- Управление бригадами. Поддержка эф­фективного, сплоченного, плавного функцио­нирования с использованием бригадной рабо­ты, обеспечивающей высокие показатели дея­тельности организации.

- Управление межличностными взаимоот­ношениями. Поддержка эффективных межлич­ностных взаимоотношений, включая обеспечива­ющую их обратную связь, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных проблем.

- Управление совершенствованием других. Помощь индивидам в деле улучшения показа­телей их деятельности, расширении сферы ком­петентности и обретении благоприятных воз­можностей для личного развития.

Адхократические навыки

- Управление новаторством. Поощрение индивидов к новаторству, расширению альтер­натив, творческому росту и предложению но­вых идей без лишних затруднений.

- Стратегическое управление. Доведение до сведения людей представления о перспекти­вах и поддержка претворения их в жизнь.

- Управление непрерывным развитием. Ус­корение ориентации людей в их производствен­ной жизни на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Также чтобы установить предпочтитель­ное состояние культуры ОАО «Радиоприбор», необходимо ослабить влияние рыночной и иерархической культур.

Ослабление рыночной культуры предпо­лагает: продолжение стремления к превосход­ству, организацию мирового класса, достижение целей, энергичных наемных работников, менее близорукое осмысление целей, менее взыскатель­ную внешнюю среду. Ослабление иерархичес­кой культуры предполагает: меньше выходов из системы в силу решений, больше децентрализо­ванных решений, меньше контрольных пунктов и меньше бюрократической волокиты, меньше микроменеджмента, опробование не совсем яс­ных идей, устранение бумажной работы.

Далее приводятся важные принципы орга­низационных изменений предприятия ОАО «Ра­диоприбор». Приведенные ниже девять сообра­жений не претендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов, но представляют со­бой набор полезных руководящих указаний, ко­торые следует учитывать при определении, чему дать старт, что остановить и что продолжить.

1. Отмечайте даже малые победы. Найди­те нечто такое, что легко изменить, измените и публично отпразднуйте победу. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить нетрудно, измените и придайте результат гласности. Ма­лые успешные шаги способствуют возникнове­нию движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления.

2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте их в изменения.

3. Постройте систему контроля и учета результатов. Назначайте временные рамки, в которых должны быть осуществлены измене­ния, сконструируйте систему контроля и учета событий, а также разработайте механизмы об­ретения людьми уверенности в том, что они согласно принятым обязательствам и назначе­ниям действуют так, что изменения действи­тельно происходят.

4. Предоставляйте информацию. Как мож­но более регулярно и широко делитесь инфор­мацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, исключайте двусмысленность, открывая дополнительные линии общения.

5. Измеряйте. Установите четкие крите­рии, по которым вы будете определять, успеш­но ли изменяется культура. Введите систему сбора данных и рамки времени для оценки ре­зультатов.