Файл: Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами (На примере конкретной организации).pdf

3.11. Стремление к повышению своего профессионального уровня подготовки, повы­шению квалификации, мастерства.

4. Эффективному труду - достойная мо­тивация

4.1. Экономическая ответственность и за­интересованность всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы предприятия через мотивационные механизмы.

4.2. Осознание личной заинтересованно­сти в результатах финансово-экономической де­ятельности.

4.3. Постоянное повышение уровня соци­альной защищенности за счет роста прибыльно­сти ОАО «Радиоприбор», производительности труда, снижения непроизводительных расходов.

4.4. Дифференцированный подход в сис­теме заработной платы и материального стиму­лирования в зависимости от личного вклада каждого работника.

4.5. Закрепление уверенности в завтраш­нем дне, сохранение и создание новых рабочих мест, достойное пенсионное обеспечение, ре­шение жилищных и бытовых проблем.

4.6. Проведение профилактики и реаби­литации заболеваний, лечебно-оздоровительно­го лечения, отдыха работников предприятия и членов их семей.

4.7. Разработка новых технологий управ­ления кадровым потенциалом, базирующимся на экономических стимулах и социальных га­рантиях, ориентируемых на сближение инте­ресов работников с интересами работодателей.

4.8. Развитие нематериальной формы мо­тивации.

4.9. Регулярное проведение социально-трудового мониторинга.

5. Приоритеты ОАО «Радиоприбор»

5.1. Любые начинания, ведущие к совер­шенствованию производственного процесса, по­вышению уровня финансово-экономической де­ятельности.

5.2. Повышение уровня организации тру­да и использования рабочего времени, освое­ние смежных профессий, расширение зоны об­служивания.

5.3. Инициатива, не оставаться равнодуш­ным к окружающим проблемам.

5.4. Стремление к профессиональному ро­сту, участие в конкурсах на замещение выше­стоящего вакантного места, развитие деловой карьеры и карьерный рост.

5.5. Наставничество над молодыми работ­никами, опека и патронаж над ветеранами, ра­бота с молодежью.

5.6. Пресечение попыток и вскрытие фак­тов нарушения трудовой, технологической дис­циплины, несоблюдения безопасных условий труда, хищения корпоративной, общественной и личной собственности, порчи имущества, инвен­таря, технических средств, зданий и сооруже­ний, ненормативной лексики и взаимоотношений.

5.7. Ведение здорового образа жизни, стремление к занятию физической культурой, спортом, повышению личного культурного уровня и активной общественной работе.

Целью данного кодекса корпоративной этики ОАО «Радиоприбор» является соответ­ствие интересов работников долговременным интересам предприятия и общества.

Заключение

На основании проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Организационная культура - это совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение организационной культуры по трем уровням. К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры. На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание организационной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей. На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса.

Организационная культура выполняет две основные функции: внешнюю адаптацию, т.е. осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и мотивов; внутреннюю интеграцию членов организации, которая состоит в обеспечении предсказуемости поведения персонала, расширение возможности его регулирования.

При планировании культуры организации необходимо учитывать ее наиболее существенные признаки, или свойства: динамичность, системность, приоритетность, относительность, однородность, разделяемость, адаптивность.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры, в частности, к не вызывающим разногласий структурам организационной культуры относятся наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила, организационный климат.

Итак, совершенствуя свою организационную культуру, ОАО «Радиоприбор» должно позабо­титься о выстраивании эффективных для нее коммуникаций, которые способствовали бы укрепле­нию его культуры. Также для развития организа­ционной культуры данного предприятия, необхо­димо предпринять следующие стратегические дей­ствия: осуществить преобразования в сторону кла­новой и адхократической культур, ослабить влия­ние рыночной и иерархической культур. Для того чтобы сделать организационную культуру ОАО «Радиоприбор» сильнее, мы рекомендуем приме­нять в деятельности предприятия принципы тайм-менеджмента, тимбилдинга и усовершентствованные информационные технологии. Чтобы повы­сить стабильность организационной культуры ОАО «Радиоприбор», мы предлагаем применять на прак­тике кодекс корпоративной этики предприятия, который устанавливает принципы единства целей, подходов и системы взаимодействия работников ОАО «Радиоприбор».