Файл: Основные функции менеджментa.pdf

В первую очередь оцениваются сильные и слабые стороны организации, определяются реальные возможности и квалификация персонала, уровень технической оснащенности, состояние технологических и управленческих процессов. Очень важно выделить те ключевые факторы, от которых будет зависеть успех достижения поставленной цели. Этим факторам следует уделить особое внимание. Среди наиболее значимых можно назвать такие:

1. Конкурентноспособность, качество и ассортимент товаров и услуг, предлагаемых компанией.
2. Контроль со стороны организации за изменениями рынка и предпочтений потребителя.
3. Эффективность рекламы, сбыта и продвижения товаров и услуг.
4. Финансовое состояние организации. Любые кардинальные нововведения (захват новых рынков, разработка нового продукта и т.д.) требуют серьезных вложений.
5. И, пожалуй, самое важное - качество и мотивация персонала.

Следующий важный этап – анализ внешней среды. Необходимо детально просчитать те возможности и те угрозы, которые заключает в себе окружающий организацию мир. Важно все, но в первую очередь:

1.Экономические факторы - подъем или кризис, состояние валютного рынка, уровень занятости, темпы инфляции и т.д.

2. Социально-политические тенденции – уровень общей и экономической свободы, сила политической власти и применяемые политтехнологии, декларируемые обществом ценности, взаимоотношения власти и бизнеса, демографическая обстановка, международная обстановка и т.д.

3. Состояние отрасли, в которой работает организация - степень и динамика развития отрасли, наличие крупных игроков-монополистов, цена выхода на рынок, перспективы и т.д.

4. Конкурентная среда - острота конкурентной борьбы, конкурентная стратегия, приемы и методы потенциального противника, собственные конкурентные преимущества и т.д.

Проводя анализ внутренней и внешней среды можно приступить к проработке конкретных шагов, для реализации поставленной цели. Необходимо ответить на главные вопросы: Что делать? Как делать? Кто будет делать? В какие сроки? С помощью каких сил, средств и технологий?

Подробно прописав ответы стоит вернуться к цели, которая определена в ходе планирования для того, чтобы еще раз убедиться , что цель и путь ее достижения согласованы и не содержат противоречий.

Этот же прием необходимо применить и для сопоставления разработанного плана мероприятий и проведенного анализа внешней и внутренней среды. Стоит убедиться:

- все ли ключевые факторы, учтены в разработанном плане;

- соответствуют ли пути достижения цели тем требованиям, тенденциям и ограничениям, которые налагает среда;

- адекватен ли план возможностям организации и правилам ведения бизнеса в компании.

Организация

Такая функция управления как организация , необходима на предприятии для достижения поставленных целей и воплощения в жизнь намеченных планов. Основная задача заключается в формировании структуры объекта( предприятия) и обеспечение его всем необходимым для достижения цели.

Функция организации, для специалиста в области управления – это сознательно формализованная структура должностных обязанностей с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов.

Любая работа, с какой бы отраслью она не была связана, данная работа будет эффективной только тогда, когда каждый работник( специалист), хорошо понимает свои функции.

Организация как функция управления должна содержать:

–четко поставленные целей, что является итогом планирования;

– четкое знание и распределение обязанностей, которое отражено в должностных инструкциях;

–обеспечения системы исполнителя ресурсами, и в первую очередь информационными;

–предоставления свободы действий исполнителям.

В первую очередь организационная деятельность процесс формирования групп различных видов деятельности, которые нужны предприятию для достижения поставленных целей: кто и что делает, как он это делает, кто кому подчиняется, кто где получает информацию, кому отдает результаты и т.д.

Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:

• Цели должны быть едины, деятельность работников должна быть организована так, чтобы они сотрудничали между собой для достижения общей цели.
• принцип эффективности. Деятельность работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами для организации. Так же можно говорить об индивидуальной эффективности, отдельно взятого сотрудника, которая отражает уровень выполнения задач конкретным специалистом, о групповой эффективности, которая отражает уровень выполнения задач группой специалистов; общей эффективности работы организации, отражающей в себе синергетический эффект.

Организация как функция управления выполняется непрерывно, многие вопросы решаются одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Упрощенно этот процесс выглядит следующим образом:

• установление общих целей для данного периода;
• подготовка конкретных планов работ;
• формирование ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана;
• наделение исполнителей полномочиями;
• координация деятельности исполнителей.

Теория управления, рассматривая «организовывание» как функцию управления, рассматривает вопросы диапазона и уровней управления. В каждом конкретном случае должно быть определено, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель. Существует три уровня управления – высший, средний и низший. По мере увеличения уровня управления повышается сложность управления, ответственность за принятие решений, повышаются требования к руководителю, усложняется координация. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций к уменьшению количества уровней управления, что объясняется следующими причинами: наличие большого количества уровней дорого обходится организации, усложняет взаимосвязи и искажает информацию, усложняет управленческий контроль.

Расчеты и исследования показали, что на высшем уровне число подчиненных должно быть в диапазоне 4-8, на низшем – 15-20.

Контроль

По сути, контроль есть обратная связь, проверка того, насколько реальная действительность соответствует тому, что было запланировано. Именно контроль позволяет оценить правильность менеджерского решения, обнаружить имеющиеся ошибки, выявить позитивный опыт, стимулировать персонал к добросовестному выполнению своих обязанностей.

Каждая сфера деятельности организации нуждается в контроле. Различают три вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на этапе планирования. Когда руководитель оценивает состояние и ресурсы своей организации, намечает пути развития предприятия, определяет влияние внешней среды и возможные угрозы – он реализует предварительный контроль.

К предварительному контролю относится и собеседование с принимаемым на вакантную позицию кандидатом. Предшествующая оформлению на работу оценка его знаний, компетенций, опыта, уровня мотивации позволяет избежать кадровых ошибок и сделать правильный выбор.

Когда руководитель аптеки определяет поставщика продукции или услуг – это тоже предварительный контроль. Качество товаров или услуг, адекватность их цены, соответствие определенным стандартам – те критерии, которые необходимо учесть при решении вопроса о заключении контракта с поставщиком.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе работы предприятия. Его задача – как можно раньше выявить какие-либо нарушения производственного процесса или ошибки персонала, чтобы была возможность своевременно исправить огрехи.

Заключительный контроль производится по факту выполнения работ. В отличие от текущего, он не позволяет что-либо изменить, ведь работа уже сделана. Этот вид контроля дает возможность сопоставить планируемые и фактические результаты деятельности предприятия, оценить качество работы персонала, дает почву для правильного планирования в последующем и мотивирует сотрудников.

Любой контроль производится в несколько этапов.

Первый этап подразумевает определение конкретных параметров работы организации (стандарты, нормативы и т.д.), которые будут подвержены контролю.

Второй этап – самый хлопотный и дорогостоящий. В ходе него собирается информация о состоянии контролируемых объектов – бухгалтерские отчеты, результаты работы наблюдателей и экспертов, статистические данные и т.д.

Третий этап – это собственно сравнение результатов работы с установленными ранее заданиями. Руководитель должен определить, как они соотносятся, насколько велики отклонения от заданных параметров и допустимо ли это. Это самый сложный этап контроля, поскольку он во многом субъективен. Менеджер должен быть максимально беспристрастным и справедливым, давая оценку результату труда исполнителей. Оценивать нужно именно результат работы, а не самого сотрудника. Во многих крупных компаниях эту работы выполняют специально созданные группы специалистов, дабы свести к минимуму возможность не объективного подхода.

И, наконец, последний, четвертый этап контроля заключается во внесении корректив, если это необходимо. Нет смысла радикально что-либо менять, если полученные результаты отклоняются от заданных стандартов незначительно. Излишняя щепетильность может привести к нервозности в коллективе, снижению мотивации людей, что негативно отразится на производстве. К тому же непрерывное выявление и устранение малозначимых замечаний обходится организации не дешево.

Поэтому менеджерское вмешательство обосновано при серьезном расхождении ожидаемых результатов с реальностью. В подобном случае у менеджера есть выбор – изменить технологию производства и управления, либо пересмотреть цели, планы и стандарты работы организации.

Несомненно, контроль есть одна из важнейших функций менеджмента. При этом руководитель должен понимать, что исполнители нередко сопротивляются контролю, всячески его избегают. Особенно характерно это для низкоквалифицированных сотрудников. Наиболее эффективный рецепт борьбы с этим – привлечение подчиненных к принятию управленческих решений, разработке стандартов работы организации и т.д. Как любит повторять известный американский миллиардер Росс Перо: «Моя первая заповедь такова: слушайте, слушайте, слушайте тех, кто делает работу».

В классических учебниках по менеджменту контроль принято подразделять на внутренний и внешний. Внешний осуществляется непосредственно руководителем или специалистами- контролерами. Внутренний – самими исполнителями, которые самостоятельно следят за своей работой.

Внешний и внутренний контроль имеют ряд отличий. Внешний контроль, несомненно, оказывает большее психологическое влияние на людей. Человеку свойственно работать лучше, если за ним наблюдают. Каждый понимает, что от результатов внешнего контроля может зависеть награждение или наказание исполнителя, его имидж, карьера, уважение со стороны администрации.

Решение о качестве работы сотрудника принимает менеджер. Это побуждает исполнителя произвести на руководителя как можно более яркое положительное впечатление. При этом существует опасность обмана, имитации активной и добросовестной деятельности, а также демонстрация не реальных, а желаемых результатов - приписки, манипуляция показателями, замалчивание проблем и т.д.

Профилактировать это возможно если :

- ставить сотрудникам действительно амбициозные цели;

- строго придерживаться четко обозначенных критериев качества работы,

- не допускать переноса личностного, эмоционального отношения руководителя к сотруднику на оценку результатов его работы;

- награждать сотрудника за достижение установленных нормативов и стандартов.

В современных условиях тотальный внешний контроль практически не возможен. Осуществлять его технически необычайно сложно и очень дорого. К тому же непрерывный или чрезмерный контроль плохо влияет на подчиненных: они теряют инициативу, самостоятельность, на каждом шагу сверяются с мнением менеджера. Это губит творчество в работе и порождает ненужный стресс. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы проявлять разумную требовательность и воспитывать в подчиненных ответственное отношение к делу с одной стороны и не подавлять личность исполнителя – с другой.

Внутренний контроль направлен на своевременное выявление и устранение возникающих в работе проблем, а не на наказание виновных или поощрение передовиков. При этом исполнители обычно участвуют в организации своей деятельности, а затем сами ее контролируют. Реально работает такая модель в организациях, где есть сформированная команда единомышленников, здоровая атмосфера в коллективе , где развиты коммуникации и хорошо удается групповая работа.

Отсюда вывод – в зрелых, творческих коллективах, работающих сообща, приоритет следует отдавать самоконтролю. Напротив , для низкоквалифицированных, недобросовестных кадров, при неблагоприятном психологическом климате в коллективе, а также в условиях индивидуального выполнения работ лучше подходит контроль внешний.