Файл: Теоретические основы сетевой организации бизнеса..pdf

Если прежде, когда идеи глобализации только начали активно развиваться и пропагандироваться, такая стратегия использовалась компаниями повсеместно, то на настоящем этапе, стало очевидно, что далеко не каждый продукт способен выдержать испытание глобальным рынком.

Так же важно отметить, что данная стратегия не характерна для сферы гостиничного бизнеса, в связи со спецификой сферы.

Гостиничный бизнес является очень чувствительным к национальным особенностям как с точки зрения ведения дела, управления персоналом, так и с точки зрения приема гостей и обеспечения их комфорта. Стратегия прямого инвестирования за рубеж.

Суть стратегии прямого инвестирования состоит в том, что компания, нацеленная на международную экспансию, выходит на зарубежный рынок не с собственным товаром, а после проведения анализа существующих предложений, находит наиболее близкие ее профилю и выбирает те, которые обладают характерным преимуществом и уникальностью. Далее она так или иначе начинает сотрудничество с перспективным зарубежным предприятием на правах компании — инвестора.

Случаи прямого инвестирования компаниями, занимающимися гостиничным бизнесом не редко встречаются на Азиатском, Индийском, Африканском рынках. Наиболее ярким примером являются сафари — парки в африканских странах, которые существовали и до прихода зарубежных инвесторов, тем не менее, свое активное развитие они осуществили благодаря вливанию капитала из - за рубежа.

Причем со стороны именно компаний, занимающихся исключительно гостиничным бизнесом. Появилась возможность предложить потребителю достойные средства размещения, а не только насыщенную программу без должного уровня комфорта. Возможно в ближайшем бедующем, когда инфраструктура регионов позволит осуществлять сервис на высоком уровне международных стандартов комфорта, а в явном культурном различие границы сотрутся за счет глобализации, на их базе появятся отели, носящие громкие имена известных зарубежных брендов, тем не менее, на современном этапе они сохраняют свою индивидуальность, носят характерные названия и оказывают сервис, хранящий отпечаток особенностей местных культур.^[20]

Слабой стороны данной стратегии является недолгосрочность. Можно выделить два сценария хода расширения: локальное предприятие проявит самостоятельность и выйдет из-под влияния компании — инвестора, или наоборот, компания — инвестор, имея стартовую базу на новом рынке и должным образом изучив особенности местности, культуры оказания услуг и условия ведения бизнеса, осуществит полный захват локальной компании, таким образом лишая ее самобытности и индивидуальности, подгоняя под собственные стандартны.

Несомненно за некоторыми недостатками скрывается и масса преимуществ как для компании — инвестора, так и для локальных предприятий. Одним из основных преимуществ для компании — инвестора является расширение рынка, выход на международный уровень, осуществление деятельности за рубежом при наличии стартовой базы, что значительно упрощает работу с организационной точки зрения в сравнении со строительством средства размещения на пустом месте.

Очевидно и основное преимущество для локального предприятия, которое получает экономическую поддержку, а так же повышает свой уровень престижа за счет сотрудничества с международным партнером. Что касается знания нужд потребителя, компания — инвестор оказывается обеспеченной уже выработанным подходом к местному потребителю, а локальное предприятие имеет возможность перенять опыт оказания услуг на международном уровне на правах партнера.

При стратегии инвестирования компания — инвестор не передает своего бредового имени, а лишь вливает некоторый капитал в локальное предприятие с целью получения экономической выгоды, либо дальнейшего захвата локального предприятия.

Тем не менее, вполне можно говорить о расширение ассортимента услуг как в перспективе, после захвата, так и в текущий момент с точки зрения партнерских отношений. Локальное предприятие вполне может рассчитывать на повышение уровня доверия к своему товару, поскольку факт партнерства с крупным предприятием является показателем высокой привлекательности как дестинации, так и самого объекта размещения.

Глобальное расширение компании на международный уровень позволяет ей увеличить свою прибыль даже в том случае, когда локальный рынок определенной страны перенасыщен предложением, а потребитель полностью удовлетворен.

Компании, рискнувшие на международное расширение, имеют грандиозную отдачу в случае, когда стратегия выхода была выбрана верно. Международное расширение компаний приносит несомненную поддержку локальной экономике, дает толчок к ее ускоренному росту.

Стратегия ведения международного бизнеса или запуска транснациональной компании частично включает в себя особенности рассмотренных ранее стратегий, она ориентируется на выявление наиболее выгодных для себя факторов как глобальной, так и локальной экономики и в зависимости от того, какие являются наиболее выгодными для компании на определенном этапе, следует за ними. Это касается как затрат на производство товара и услуги, так и стандартизации сервисов. Решение при выборе верных рычагов маркетинга при выходе на новый зарубежный рынок зависит от разнообразия продукта компании.

Например, если отельер владеет как люксовыми, так и бюджетными брендами; отелями, нацеленными на удовлетворения самых невообразимых запросов потребителя, а так же отелями эконом — класса, предлагающих услуги соответствующие пониманию комфорта рядового потребителя; семейными курортными отелями и городскими апартаментами, такое разнообразие предложения значительно облегчает задачу при освоение нового рынка. Необходимо четко определить преобладающий сегмент или сегмент, являющийся наиболее привлекательным с экономической точки зрения, выбрать наиболее подходящий бренд.

В случае отсутствия варьитавности брендов в управлении компании, необходимо четко определить потребности нового рынка и оперировать исходя из существующих вариантов, но с учетом культурных и экономических особенностей зарубежной дестинации. Выше были проведены анализ и оценка стратегий выхода сетевых гостиничных предприятий на международные рынки, которые так или иначе дают возможность компании обладать правом на новое предприятие, а так же полностью контролировать его деятельность^[21].

3.2 Стратегии, расширяющие сферу деятельности компании

Далее будут проанализированы те стратегии, которые позволяют расширить сферу деятельности компании до международного уровня, но при этом сохраняют за ней только возможность получения экономической выгоды без тотального контроля. Франчайзинг является одной из этих стратегий.

Франчайзор продает франчайзи право на пользование широко известным брендом, раскрывает секреты своего бизнеса. Помимо разовой покупки бренда, франчайзи так же выплачивает периодические денежные суммы из своего дохода франчайзору. У такой системы организации производства, несомненно, есть ряд положительных и отрицательных качеств.

Преимущества для франчайзора: развивая цепь франшизных предприятий, компания расширяет свою собственную цепь предприятий, при экономии собственного капитала и трудовых ресурсов; когда хозяином компании является франчайзи, то есть самостоятельный предприниматель, он больше заинтересован в положительном результате, так же в укреплении доброго имени бренда, чем просто нанятый руководитель для филиала на зарубежном рынке; уменьшение риска, сопутствующего коммерческим делам, поскольку личный капитал франчайзора не принимает участия в расширении дела, или принимает в самой маленькой степени.

Преимущества для франчайзи: приобретение уже готовой ниши на рынке, готового бизнеса; приобретение известного имени; широкая и сильная реклама; получение от франчайзора готовых технологий, систем управления, ведения дела. Так же помощь в снабжении, поскольку франчайзор часто предоставляет материалы, сырье, комплектующие изделия по выгодным ценам.

Недостатки для франчайзора: франчайзор не застрахован от ухудшения репутации бренда, если франчайзи ведет дела недобросовестно. Недостатки для франчайзи: необходимость в стартовом капитале; ограничение свободы деятельности рамками договора; договор о франшизе заключается на некоторый срок, что вносит неопределенность в дальнейшую судьбу компании^[22].

Последняя стратегия выхода, которую рассматривают— договор на управление. В соответствии со ст.1012 ГК РФ по договору доверительного управления имущества одна сторона (учредитель управления) передает другой стороне (доверительному управляющему) на определенный срок имущество в доверительное управление, а другая сторона обязуется осуществлять управление этим имуществом в интересах учредителя управления или указанного им лица. Передача имущества в доверительное управление не влечет перехода права собственности на него к доверительному управляющему.

В любой сфере, а тем более в сфере гостиничного бизнеса, выходя на зарубежный рынок компания должна ответственно подходить к выбору деловых партнеров, желательно, чтобы эти партнеры принадлежали к игрокам местного рынка.

При сотрудничестве с локальными компаниями, при поиске партнеров на месте экспансии, компания имеет возможность заполнить пустующую нишу и успешно закрепиться в ней, в то время как ее партнеры выиграют за счет того, что будут иметь возможность использовать новые для данной местности принципы ведения дела, разовьют конкурентные преимущества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сетевая форма организации бизнеса – одна из альтернатив работы по найму или ведению собственного малого бизнеса. Она дает возможность повышения уровня своего дохода, не отрываясь от основного места работы или учебы, и может подойти практически любому человеку – работающим, пенсионерам, студентам, женщинам, находящимся в декретном отпуске.

Суть такого бизнеса в привлечении как можно большего количества людей, постоянном поиске новых распространителей товаров или услуг компании. Именно это и становится главной проблемой – большинство людей просто на дух не переносят представителей сетей такого рода. Но если найти правильный способ как создать и развить сетевой бизнес, то можно значительно улучшить свое финансовое положение.

Как построить сетевой бизнес? Тут можно пойти двумя путями – организовать собственную компанию или стать представителем уже имеющейся компании с тем, чтобы дальше организовать собственную сеть. В первом случае для снижения затрат можно объединить продажи через интернет с курьерской или почтовой доставкой. Но это сработает только на первоначальном этапе или если вами изначально не планируется масштабный бизнес.

Другой путь предполагает распространение товаров какой-либо компании сетевого маркетинга. Главное правильно выбрать фирму, поэтому смотрите, чтобы ее продукция была уникальной (то есть не представленной в торговых сетях или другими компаниями), приносила реальную пользу и соответствовала требованиям безопасности. Также компания должна предлагать четкий маркетинговый план с возможностью отделения от вышестоящей ступени в отдельную сеть. Если компания не предлагает четкой структуры и не оказывает поддержку, то выполнить объем продаж будет невозможно.

Особенностями ведения сетевого бизнеса будет необходимость наличия навыков личных продаж, без умения ясно излагать свои мысли, привлекательно представить товар не получится, а значит и успеха не будет.

А на начальном этапе не только план продаж надо выполнить, но и привлечь в свою сеть как можно больше людей. Поэтому и организаторские способности тоже пригодятся, потребуется интересоваться успехами дистрибьюторов, стоящих ниже и оказывать им поддержку. Только при соблюдении этих условий возможен стабильный высокий доход.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бережкова Е.П. Особенности управления сетевыми предприятиями // Российское предпринимательство. - 2013. – № 6. – С. 56-58
2. Боголюбов В. С. Инновационные методы управления эффективным развитием туризма: монография / В. С. Боголюбов, С. А. Боголюбова, О. С. Акимова; под общ. ред. проф. В. С. Боголюбова. – СПб.: СПБГЭУ, 2011.-с.109-111.
3. Запесоцкий А.С. Стратегическое планирование в туризме.: Уч.пособие. —Спб.: СПбГУП, 2015.-379с.
4. Катькало В. С., Шемракова В. Н. Сетевые стратегии гостиничного бизнеса. Монография. М.: ВКШ, 2016. -356с.
5. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии // Вестник СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. – 2016. -210с.
6. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. - СПб.: Питер, 2013.-450с.
7. Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2017. -340с.
8. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. 4-е изд. перераб. и доп. М.: Перспектива, 2017. -366с.
9. Морозова М.А., Попков В.П. Методология устойчивого развития сетевых предпринимательских структур в национальном гостиничном бизнесе Российской Федерации/ М.А. Морозова, В.П. Попков. – СПб.: Астерион, 2015. – 269 с.
10. Панова Е.Н. Модели управления предприятием сетевого ритейла//Аудит и финансовый анализ. – 2017. - №5. – С. 44-46
11. Попова Ю.Ф. Сетевая концепция организации рыночной деятельности: новая модель эффективного управления // Новости маркетинга. – 2015. ‑ № 5. ‑ С. 9-24.
12. Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена // Российский журнал менеджмента. – 2013. ‑ №1. – С. 25-50.
13. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2015.-410с.
14. Сердюк В.А. Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития//Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №5. – С. 32-36
15. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. -278с.
16. Теория организации: учеб. для вузов / под ред.В. Г. Алиева. - 3- е изд., стер. - М.: Экономика, 2014. -226с.
17. Тишина О.М. Формирование и развитие предпринимательской сети на основе кластеров // Теоретические и прикладные проблемы сервиса.– 2016.– №4. – С. 22-28
18. Чернорез Е.В., Михайлов Д.В. Виды взаимодействия предпринимательских структур в деловых сетях // Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб. науч. тр. Вып. 6 – СПб.: СПбГИЭУ, 2017. - С. 68-73.
19. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами: Учеб. пособие. – СПб: Бизнес-пресса, 2014.-234с.
20. Юнусов А.М. Теоретические основы формирования и становления сетевой экономики в России. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05: Москва, 2008.