Файл: Теоретические основы оценки персонала.pdf

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист^[8].

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств^[9].

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности^[10].

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1. Разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения.
2. Выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений.
3. Формирование экспертной группы.
4. Проведение опроса экспертов.
5. Обработка результатов (получение группового суждения).
6. Анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблицу 1).

Таблица 1.

Перечень качеств работника

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда - 1,5 балла;
2. если в большинстве случаев - 1 балл;
3. если иногда - 0,5 балла;
4. если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Таким образом,если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Вывод: Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов

ГЛАВА 2. Анализ проведения аттестации персонала ООО «Периметр»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Периметр»

Предприятие ООО «Периметр» как юридическое лицо было зарегистрировано в 2000 г. Предметом деятельности общества является: строительство и ремонт зданий, сооружений, инженерных коммуникаций; производство строительных материалов и конструкций (металлических и деревянных); проектные работы; ремонт автомобилей; осуществление торгово-закупочной деятельности; оказание консультационных, посреднических услуг; внешнеэкономическая деятельность.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Из рисунка следует, что высшим органом управления ООО «Периметр» является собрание участников. Собрание правомочно принимать решения по вынесенным на его рассмотрение вопросам, если на нем присутствуют все участники Общества.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Периметр»

Решения собрания принимаются простым большинством. Каждый Участник при голосовании обладает числом голосов пропорционально своей доле в Уставном капитале. К исключительной компетенции собрания участников относятся следующие вопросы:

• определение основных направлений деятельности Общества;
• изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;
• образование исполнительных органов;
• утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества и др.

Таблица 2 свидетельствует о том, что динамика численности работников в исследуемом предприятии остаётся относительно стабильной.

Таблица 2

Динамика численности работников ООО «Периметр»

Из данной таблицы 7 видно, что за период 2014 года по 2016 год в фирме ООО «Периметр» сократилось количество рабочих на 2 человека, увеличилось количество руководителей и специалистов на 1 и 2 человека соответственно. Но также из таблицы видно, что в 2016 году среднесписочная численность работников по сравнению с 2014 увеличилась только на 1-го человека. Проиллюстрируем представленные данные.

Рис. 2. Изменение численности работников ООО «Периметр»

Таблица 3

Структура персонала ООО «Периметр»

Рис. 3. Возрастная динамика сотрудников ООО «Периметр»

Структура персонала ООО «Периметр» показана в таблице 3 и на рисунке 2. По приведенным данным видно, что квалификационный уровень зависит:

• от возраста: уменьшилось количество молодых работников на 2 человека, почти не изменилась численность работающих от 30 до 50 лет и на 1 человека стало больше среди возрастных работников;