Добавлен: 15.05.2023
Просмотров: 238
Скачиваний: 2
Рисунок 2.2 Структура корпоративного управления ОАО «Аэрофлот»
Вместе с тем Компания продолжает совершенствование процедур корпоративного управления и повышения прозрачности операционной и финансовой деятельности. В частности, 4 апреля 2012 года Советом директоров ОАО «Аэрофлот» утверждено «Положение о закупке товаров, работ и услуг», усовершенствовавшее процедуру закупок в ОАО «Аэрофлот».
В число основных документов, регулирующих соблюдение прав акционеров ОАО «Аэрофлот», входят:
• Устав ОАО «Аэрофлот»;
• Положение об Общем собрании акционеров ОАО «Аэрофлот»;
• Положение о Совете директоров ОАО «Аэрофлот»;
• Положение о Правлении ОАО «Аэрофлот».
Корпоративное управление ОАО «Аэрофлот» осуществляется органами управления и контроля:
• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Правление;
• Генеральный директор;
• Ревизионная комиссия.
Независимую проверку финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Аэрофлот» проводит внешний аудитор.
ОАО «Аэрофлот» принадлежат акции (доли в уставном капитале) ряда дочерних и зависимых обществ, взаимодействие с которыми осуществляется в следующих формах:
• участие представителей ОАО «Аэрофлот» в работе высших органов управления, коллегиальных органах управления и органах контроля организаций, акции (доли в уставном капитале) которых принадлежат ОАО «Аэрофлот»;
• принятие в соответствии с действующим законодательством единоличных решений по вопросам деятельности дочерних обществ, в которых ОАО «Аэрофлот» является единственным акционером (участником).
В компании также ведется деятельность по организации работы специализированных комитетов при Советах директоров дочерних и зависимых обществ (в частности, 04.10.2012 Советом директоров ОАО «Авиакомпания «Россия» принято решение о создании при Совете директоров Комитета по стратегии, в который вошли топ-менеджеры ОАО «Аэрофлот» и ОАО «Авиакомпания «Россия»).
Ответственность за осуществление контроля по обеспечению эффективности деятельности дочерних и зависимых обществ, являющихся авиационными компаниями, возложена на структурные подразделения ОАО «Аэрофлот» в соответствии с их функциональными обязанностями.
Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью компании в пределах своей компетенции. Порядок созыва и проведения заседаний, а также иные вопросы деятельности Совета директоров регулируются Положением о Совете директоров ОАО «Аэрофлот» в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах». Ключевыми приоритетами в работе Совета директоров являются обеспечение долгосрочного устойчивого развития Общества, обеспечение надзора за деятельностью исполнительных органов Общества, неукоснительное соблюдение и защита прав и законных интересов акционеров. Важной задачей системы корпоративного управления ОАО «Аэрофлот» является достижение оптимального соотношения исполнительных, неисполнительных и независимых директоров в составе Совета директоров.
При Совете директоров сформированы три специализированных комитета: по кадрам и вознаграждениям, по аудиту, по стратегии. Комитеты функционируют в соответствии с положениями о комитетах, утвержденными Советом директоров. Работа комитетов осуществляется в соответствии с решениями Совета директоров и планом работы, основанным на плане работы Совета директоров.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют единоличный и коллегиальный исполнительные органы — Генеральный директор и Правление. Генеральный директор одновременно является председателем Правления. Права и обязанности Генерального директора и Правления по осуществлению руководства текущей деятельностью Общества определяются Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом и Положением о Правлении.
Образование Правления Общества и досрочное прекращение его полномочий осуществляются по решению Совета директоров. Совет директоров вправе в любое время изменить количественный и персональный состав Правления, а также досрочно прекратить полномочия Генерального директора.
Генеральный директор и Правление организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.
В целях подготовки рекомендаций и предложений по повышению эффективности деятельности Компании при Правлении на постоянной основе функционируют четыре комитета:
• Комитет по финансам и инвестициям,
• Комитет по инновационному развитию,
• Управляющий комитет по программе внедрения SAP ERP,
• Руководящий комитет по реализации стратегии.
В своей деятельности комитеты руководствуются действующим законодательством Российской Федерации, решениями Совета директоров Общества, другими нормативными документами Общества, установленными в Обществе правилами, процедурами, а также Положениями о деятельности комитетов.
Ревизионная комиссия осуществляет контроль над финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Аэрофлот». Ревизионная комиссия действует на основании Устава и Положения о Ревизионной комиссии ОАО «Аэрофлот» и проводит проверку финансово-хозяйственной деятельности.
Внутренний аудит оценивает систему внутреннего контроля Общества в части достоверности информации, соблюдения законодательства и установленного порядка ведения бухгалтерского учета, сохранности активов, эффективности и результативности деятельности структурных подразделений, представительств и филиалов авиакомпании. Изучение и анализ первичной документации проверяемых подразделений Общества позволяет выделить и сформировать направления контрольных процедур внутреннего управленческого контроля, используемых на разных уровнях управления, позволяет получить информацию об организации бизнес-процессов и подготовке финансовой отчетности.
Внутренний аудит осуществляет департамент внутреннего аудита, который подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО «Аэрофлот».
Проанализируем организационную структуру ОАО «Аэрофлот» с точки зрения наличия в ее характере признаков трех векторов развития менеджмента: тейлоризм, институционализм, виртуализм.
Организационная структура ОАО «Аэрофлот» достаточно механистична и во многом построена на базе принципов тейлоризма, которые проявляются следующим образом:
Наличие пятиступенчатой управленческой вертикали характеризует ОАО «Аэрофлот» в целом как иерархичную организационную структуру, управление которой осуществляется за счет большого количества рычагов, что замедляет динамику принятия решения, реализации проектов и внедрения инноваций, то есть в итоге ослабляет адаптивность компании.
Высокая административная нагрузка, определяемая как процент представителей административного управленческого аппарата в общем количестве работников (составляет около 20%), что связано с высоким уровнем иерархичности системы управления компанией, так как каждый управленческий уровень состоит из большого количества территориальных администраций и функциональных звеньев, представители которых в основном занимаются транслированием вниз полученных сверху задач и контролем их исполнения. Кроме усложнения взаимодействий между пересекающимися структурами, это еще в свою очередь приводит к значительному увеличению глобального фонда оплаты труда, так как управленческий персонал в компании высоко оплачивается.
Применение вертикальной системы управления является признаком тейлоризма; что значительно замедляет процесс принятия решений и внедрения инноваций, так как в своей массе административный руководящий аппарат не обладает достаточной специальной квалификацией и знаниями; сильно забюрократизирован, склонен к перестраховыванию, что в целом замедляет инновационные процессы и повышает риск принятия ошибочных решений.
Постановка целей «сверху вниз», то есть формирование бюджетов в соответствии с перспективным видением вышестоящих управленческих структур, что приводит к утрате способности к саморазвитию на исполнительском уровне.
На основе проведенного анализа организационную структура ОАО «Аэрофлот» охарактеризована соискателем как механистичная, но с элементами институционализма с учетом информационно-технического инструментария виртуализма.
2.2 Оптимизация системы менеджмента ОАО «Аэрофлот»
На сегодняшний день большинство российских компаний продолжает использовать в своей деятельности директивный стиль управления, тогда как современные экономические взаимоотношения требуют использования принципиально новых подходов к управлению. Использование финансовых показателей как единственного ориентира успешного функционирования предприятий является в данный момент крайне не эффективным и не дает возможности руководителям в полной мере использовать возможности стратегического управления компаниями. Тактическая составляющая управления должна тесно сочетаться со стратегической составляющей, в связи с чем особое значение приобретает стратегия развития компаний, которая является для многих оторванной от реальной работы.
Ограниченность финансово ориентированных систем показателей, чаще всего используемых предприятиями, состоит в следующем:
Во-первых, отсутствие влияния к нематериальным возможностям предприятий (компаний) обуславливается краткосрочностью планирования. Финансовые показатели не учитывают такие факторы внешней среды, как конкуренция, интересы инвесторов, состояние рынка сбыта и т.п. Руководители направляют максимум усилий на получение краткосрочной прибыли, тогда как долгосрочные цели компании остаются в стороне. Инвестиции же, направленные на краткосрочные результаты, будут эффективными лишь ненадолго, без гарантии долгосрочной перспективы успешной деятельности предприятия.
Во-вторых, показатели финансовой деятельности учитывают события только в прошедшем периоде, а нас интересуют сегодняшнее положение на рынке, удовлетворение интересов потребителей, мотивация сотрудников. Изменения на предприятии и вокруг него не имеют отражения в финансовых отчетах предыдущих лет. Поэтому финансовые и нефинансовые показатели должны рассматриваться в комплексе и быть взаимодополняемыми при разработке стратегии компании.
В рамках апробации методики для ОАО «Аэрофлот» разработан перечень рекомендуемых инструментов совершенствования организационной структура, направленных на ее оптимизацию.
В качестве рекомендаций по реформированию организационной структуры ОАО «Аэрофлот» необходимо разработать механизмы внутреннего взаимодействия, организационную структуру и инструменты переходам ней.
1) Делегирование как инструмент либерализации организационной структуры нацелен на ослабление жесткости организационных связей, в результате чего классический менеджмент заменяется дистанционным самоменеджментом. Это можно представить следующим образом: менеджер, имея четкое представление о результате (продукте или услуге), который необходимо получить, подбирает себе команду из числа ключевых клиентов, и ставит перед каждым из ее членов конкретную задачу, согласовывает с ним сроки ее выполнения, после чего отстраняется от данного процесса, предоставляя возможность ключевым клиентам самостоятельно выполнять поставленные задачи.
Тотальный контроль действий ключевых клиентов не подразумевается, проверки выходных параметров проводятся по ключевым точкам. Характерными особенностями таких отношений между менеджером и ключевым клиентом является их попарность, горизонтальность, взаимная ответственность, предварительные обсуждения выходных параметров, взаимных обязательств и сроков, четкое исполнение согласованных договоренностей или в случае их невыполнимости, немедленное об этом информирование.
При этом в процессе самоменеджмента ключевые клиенты самостоятельно обмениваются между собой необходимыми данными, оказывают друг другу помощь, перераспределяют функции на основе взаимовыгодного партнерства, что является проявление горизонтальных сетевых отношений между ключевыми клиентами. Причем» взаимопомощь является обязательным условием участия в организации, что регламентируется организационным кодексом. Отказ в оказании поддержки неизбежно приводит к исключению из организации.
2) Организационный кодекс как элемент институционализма представляет собой свод условий взаимодействия, между участниками организации и призван заменить громоздкие детальные корпоративные политики. Его цель - обеспечение оказания участниками необходимой поддержки» друг другу. Он регламентирует форму запроса, срок выполнения обязательств, ответственность сторон, виды внутренних взаиморасчетов и ограничивает виды и объемы этой поддержки.
3) Внутренние взаиморасчеты представляют собой эффективный инструмент учета вклада каждого участника организации в достижение общих результатов и представляют собой электронную базу данных, содержащую внутренние заказы, условные оплаты в реальных рыночных ценах, а также оценку качества услуг. В случае, если какой-то участник организации ввиду повышенного спроса на его услуги не в состоянии их качественно оказать, он использует механизм аутсорсинга.
4) Аутсорсинг для ОАО «Аэрофлот» как для стратегически ориентированной организации не является основным механизмом бизнес взаимодействия так как предполагается, что организация обладает достаточным ресурсом для поддержания и развития собственных бизнес-процессов, а скорее вспомогательным механизмом, позволяющим ключевым клиентам выполнять постоянно меняющиеся объемы своих обязательств, то есть пульсировать.
6) Децентрализация организационной структуры ОАО «Аэрофлот» заключается в предоставлении управленческой автономии различным подразделениям, обслуживающим конкретные бизнес-процессы, что способствуют проявлению самоорганизации.