Файл: Мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе применения управленческой решетки Блейка – Моутона.pdf

Вдохновенный лидеры

Вдохновенный лидеры способствуют изменению силой их приверженность к идеям и идеалам.  Их слова расшевелить наше настроение, укрепить наши убеждения, и двигаться нас к действию. Мы готовы следовать за ними, потому что они вызывают лучшее, что есть в нас.

Вдохновенный лидеры имеют положительные отношения, которые создают сильные эмоциональные связи с людьми. Их речь оживляют такие слова, как справедливость, свобода, честь, уважение, гордость и любовь. 

Вдохновенный лидеры привлекает последователей и мотивирует людей, чтобы изменить силой своей страсти и их сильных убеждений.

Слуга Лидер

Лидеры Слуга глубоко волнует людей. Они стремятся, чтобы удалить барьеры и препятствия, которые держат других от достижения их полного потенциала. Они стремятся создать среду, где их последователи могут сделать свои лучшие работы. Лидеры Слуги часто спрашивают: "Как я могу помочь?"

Примеры лидеров служащих включают в себя: Мать Тереза ​​основала Миссионеры Милосердия, в католической религиозной общины, в Калькутте, Индия. Сегодня министерство имеет более чем 4500 сестер Служение в 133 странах. 

Лидеры служащий привлекает последователей и мотивирует людей, чтобы изменить, помогая устранить препятствия, стоящие на пути их роста и развития.

В западной литературе существует достаточно большое количество подходов к типам руководства и лидерства. Менеджеры должны выполнять множество ролей в организации и как они работают различные ситуации будет зависеть от их стиля управления. Стиль управления является общее метод руководства используются менеджера. Есть два резко контрастирующих стилей, которые будут разбиты на более мелкие подмножества позже: Самодержавный, Разрешающий (Приложение 1)

Есть три основные категории стилей руководства: автократические, патерналистские и демократические (Приложение 2).

В организации, руководители выполнять множество функций и играть много ролей. Они ответственны за обработку много ситуаций и эти ситуации, как правило, отличаются друг от друга.

Когда дело доходит до обработки таких ситуаций, менеджеры используют свои собственные стили управления.

Некоторые стили управления может быть лучше для ситуации, а некоторые не могут быть. Таким образом, осведомленность о различных типах стилей управления поможет руководителям обрабатывать различные ситуации оптимальный путь.

Короче говоря, стиль управления является метод, используемый руководство руководителя. Давайте посмотрим на четырех основных стилей управления практикуется менеджерами по всему миру (Приложение 3).

Различные типы стилей руководства существуют в рабочей среде. Преимущества и недостатки существуют в каждом стиле руководства (Приложение 4).

Успешные лидеры бывают разных форм и размеров. Нет двух одинаковых, и ни один стиль руководства не всегда лучше. Все руководители хотят изменить статус-кво, но они используют различные средства. Некоторые берут на себя инициативу с их идеями, в то время как другие ведут их страсти и убежденности. Третьи ведут демонстрируя мужество перед лицом рисков и неизвестных, и некоторые добиться перемен, служа другим.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА В ООО «ФРЕГАТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Рассмотрим организацию деятельности на малом предприятии ООО «Фрегат».

Тип собственности компании «Фрегат» - общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности компании «Фрегат» - частная собственность.

Масштаб компании «Фрегат» - малое предприятие.

Основные виды деятельности компании «Фрегат»: производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ.

ООО «Фрегат» - это малое предприятие, которая предоставляет специализированные услуги в области разработки и реализации проектных решений, автоматизации, поставки климатического оборудования. Видение деятельности малое предприятие «Фрегат» заключается в следующем: главной целью является создание продуманных, качественных и энергоэффективных решений, обеспечивающих абсолютный контроль параметров воздуха на объектах жилого, коммерческого и промышленного назначения.

Основные этапы развития малого предприятия «Фрегат»:

Компания «Фрегат» была основана в апреле 2003 года.

2004-2013 г.г. Формирование и развитие новых направлений деятельности малого предприятия: Проектирование, Автоматизация, Сервис.

Вступление малого предприятия в некоммерческое партнерство «Монтаж инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Монтаж») и «Проектирование инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Проект»).

2014 г. - начало дистрибуции блоков автоматического управления под брендом ASM.

2015 г. - компания «Фрегат» вошла в состав «Ассоциации предприятий индустрии и климата» (АПИК).

2012-2017 гг.

Компания «Фрегат» получила право на поставку промышленного инженерного оборудования компании Bosch Group. Заключен контракт с производителем текстильных воздуховодов – датской компанией Euro Air.

Управление персоналом компании осуществляется в рамках организационной структуры управления. Организационная структура управления ООО «Фрегат» построена по линейно-функциональному типу с элементами проектного управления (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1- Организационная структура ООО «Фрегат»

В целом организационная структура линейно-функционального типа типична для средних предприятий в Российской Федерации

В данной структуре выделены четыре основных цента ответственности, представленных в виде служб:

• финансовый,
• проектные,
• технический,
• хозяйственный.

Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс, исчезает лишний уровень управления.

Кадровый состав малого предприятия «Фрегат» отвечает современным требованиям. Кадровый состав компании согласно штатного расписания приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Кадровый состав малого предприятия «Фрегат» на начало 2017 г.

Источник: собственная разработка

Стадия развития управления малого предприятия по моделям:

• По Грейнеру: Развитие через координацию (см. 2.2).
• По Адизису: Рассвет (см. 2.3).

Рисунок 2.2 – Оценка стадии развития малого предприятия «Фрегат» в 2017 г. по модели Л. Грейнера

Источник: собственная разработка

Как следует из рисунка 2.2. система управления малое предприятия «Фрегат» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Фрегат» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Фрегат» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Рисунок 2.3 – Оценка стадии развития малого предприятия «Фрегат» в 2017 г. по модели И. И. Адизесу

Источник: собственная разработка

Как следует из рисунка 2.3 система управления малое предприятия «Фрегат» сейчас находится на стадии расцвет. Расцвет – на данной стадии уже сформирована система менеджмента. Сформирована стратегия, миссия и видение развития. Происходит расширение.

Проведем анализ стиля руководства в системе управления малого предприятия «Фрегат»

2.3. Диагностика стилей лидерства

Для оценки стиля управления руководства малого предприятия «Фрегат» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю малого предприятия «Фрегат».

Таким образом, в малом предприятии «Фрегат» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Рисунок 2.4– Модель стилей по Вруму и Йеттону

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента малого предприятия «Фрегат» с помощью модели Врума-Йеттона.

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими, C1 и C2 – консультационными, стиль G2 – демократическим или групповым.

Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.

В большинстве случаев руководители среднего уровня малого предприятия излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость.

То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента малого предприятия в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.