Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы принятия решений в организации ).pdf

Обобщая данные первых двух этапов, осуществляется переход к этапу выявления необходимости применения управленческих решений. В процессе этого этапа управленец должен понять, существует ли необходимость вообще вмешиваться в область деятельности объекта управления путем применения управленческих решений. Вывод этот производится на основании сведений, полученных в результате проведения первых двух этапов. Ведь после детального изучения объекта, существует вероятность, что применение управленческих решений может привести к результатам, которые будут хуже текущих, что не допустимо [13, с. 206].

На этапе разработки управленческих решений используется полученная необходимая аналитика и общие сведения по объекту управления. На основе имеющихся данных происходит процесс выработки различных альтернативных управленческих решений, направленных в сторону достижения желаемого результата. После более детального анализа выбранных альтернативных решений остается несколько основных вариантов, которые, в свою очередь, подвергаются еще более скрупулезному анализу [4, с. 42].

Разработанные решения переходят на этап принятия управленческих решений, на котором происходит тщательное изучение представленных альтернатив. Аккумулируются знания, полученные на всех предыдущих этапах. Четко обозначается цель, которую требуется достичь и сопоставляются представленные варианты решений с точки зрения наиболее удовлетворяющих всем критериям преследуемой цели. Результатом этапа принятия управленческих решений является четко выработанное, одобренное экспертами управленческое решение, которое в дальнейшем необходимо применить к объекту управления [3, с. 120].

На этапе внедрения управленческих решений происходит процесс постепенного применения решений в действующий объект управления. Очень важно при применении управленческого решения не навредить работоспособности всей системы, поэтому внедрение решения процесс тонкий и медленный. Ценность управленческого решения практически никогда не проявляется на начальных этапах. Для ее определения необходим определенный промежуток времени.

В процессе применения управленческих решений немаловажным фактором является деятельность субъектов управления, в связи с этим существует множество различных способов организации и мотивации, которые повышают качество внедрения управленческих решений [4, с. 42].

Заключительным этапом в исследуемой области является оценка результатов и обратная связь. Обратная связь важна, так как именно она дает четкое представление о практическом применении управленческих решений, позволяет избежать кризисных ситуаций и вовремя отреагировать на возникающие в процессе реализации решений трудности. Благодаря обратной связи есть возможность своевременно откорректировать принятые решения и добиться наилучших результатов, а также позволяет определить направление для принятия будущих управленческих решений [5, с. 84]. В свою очередь оценка достигнутых результатов позволяет наглядно понять, успешное ли управленческое решение было принято и достигнуты ли все поставленные цели. Этот этап несет ключевое значение при определении дальнейшего вектора развития объекта управления.

Далее обратимся к методам принятия решений. Анализ научной литературы позволил нам выделить следующие методы [7, с. 58]:

- научный метод (наблюдение, анализ, выдвижение гипотезы и так далее);

- моделирование;

- составление деревьев проблем и целей;

- платежная матрица;

- привлечение жюри;

- проведение опросов среди потребителей;

- метод Дельфи (проведение опросов, мозговых штурмов, интервью среди экспертов и достижение принятия общего решения) и т.д.

Моделями управленческих решений описываются конкретные ситуации, поэтому принятие управленческих решений на основе моделей – это оптимальный вариант решения кризисных ситуаций, когда от менеджмента предприятия требуется принять своевременное и в то же время эффективное решение [8, с. 215]. Так, большой популярностью в принятии решений пользуются физические модели, например, связанные с чертежами, проектами и иной информацией на физических носителях. Физические модели наиболее выгодны с финансовой точки зрения, к примеру, конструкторскому бюро выгоднее подготовить чертеж и уменьшенную копию технического средства, чтобы оценить его с разных сторон.

Метод аналоговых моделей используется для тех ситуаций, когда под рукой нет исследуемого объекта, а имеется лишь аналог со схожими характеристиками. В качестве примера аналоговой модели можно взять организационную схему, по ней проследить, как взаимодействуют субъекты и каким образом можно повысить эффективность их работы [1, с. 99].

Основная задача данной модели – выявление и конкретизация взаимосвязей между объектами, инструмент служит наиболее выгодным способом восприятия информации. Чтобы описать свойства и характеристики объекта, используется математическая модель принятия управленческих решений [8, с. 216]. При выборе данной стратегии ставится конкретная задача, строится последовательность действий и проверяется подлинность имеющейся информации. На основе изученных данных модель обретает новые, проверенные характеристики и их детальное описание. При выборе любой модели управленческих решений важно помнить о погрешностях. В частности, недостоверные исходные допущения можно проверить в той или иной степени и оценить их. Некоторые допущения вовсе не поддаются оценке, что приводит к образованию погрешности.

Модель получения информации для выбора решения предусматривает определенные ограничения в получении этой информации. Поэтому для анализа проблемы берется вся информация, а решение принимается с учетом того, что по изучаемой проблеме получен не весь объем информации. При отсутствии достаточной информации и необходимости принятия решения руководству стоит опереться на собственный опыт и коллегиальное мнение. Предприятие может использовать только те модели построения решений, которые известны его руководству [1, с. 101].

При условии работы предприятия в среде конкурентов принятие решений осуществляется с использованием метода игр. Этот способ предусматривает просчет того, как отразится принятое решение на работе конкурентов, позволит ли это предприятию получить выгоду. Проблема использования данного метода связана с тем, что ситуация может меняться слишком быстро, к тому же невозможно полностью гарантировать то, что выбранное решение отразится на конкурентах именно так, как прогнозируется [8, с. 217].

Чтобы принимать в рамках предприятия эффективные решения и находить варианты для повышения качества обслуживания, можно воспользоваться теорией об очередях. Данный метод разработки и принятия управленческих решений предусматривает расчет необходимого числа каналов для обслуживания клиентов, исходя из их реальных потребностей. Метод позволяет рассчитать затраты на внедрение и работу каналов обслуживания, позволяет решить проблему очередей и даже оптимизировать траты на содержание персонала, поскольку для управления очередями используются разные системы [7, с. 68]. Оптимальный вариант для обслуживания клиентов – это заранее рассчитанное число каналов обслуживания и готовность к быстрому открытию новых каналов, если спрос на услуги компании резко возрастет. Управление запасами на предприятии ведется с моделью управленческих решений с одноименным названием. Задача модели – рассчитать время на размещение заказов и объем готовой к отпуску продукции. Оптимальный вариант для предприятия заключается в том, чтобы готовая продукция короткое время хранилась на складе и отправлялась к покупателю. Чем дольше будет храниться на складе готовая продукция, тем больше будут издержки компании [1, с. 100].

При работе предприятия в условиях ограниченных ресурсов используется модель с линейным программированием. Она предназначена для того, чтобы спланировать возможное расширение производственных мощностей. Инструмент используется для принятия решений, которые способствуют эффективному управлению технологическими процессами. Этот же инструмент используется для регулирования запасами и планирования производства, согласно выбранному временному промежутку.

Обратимся к зарубежному опыту. В процессе принятия решений положителен американский опыт, отличающийся от японского и в отдельной мере западноевропейского, индивидуализмом при принятии решений – единоначалием, индивидуальной предприимчивостью в достижении лидерства, индивидуализацией оплаты руководителей.

Американский стиль менеджмента – это будущее для настоящего [11, с. 471]. При индивидуальном подходе к работникам для стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью большое внимание уделяется их воспитанию и обучению, повышению профессионального уровня и инициативы в работе.

Таким образом, принятие решений представляет собой систематизированный и  сложный процесс, который состоит из ряда этапов и стадий, и начинается с формулирования проблемы и заканчивается совершением действий, которые решают эту проблему.

1.3 Риски при принятии решений

Как и любому социальному процессу принятию решений свойственно возникновение непредвиденных обстоятельств, которые нередко чреваты негативными последствиями осуществляемых действий. Одним из элементов данного процесса является риск, который неразрывно связан с оценкой и выбором альтернатив, а также с непосредственным осуществлением того или иного решения [10, с. 123].

Рискам свойственно ограничивать принимаемые решения двумя рамками: неверным выбором альтернатив и ответственностью, которую несет ЛПР за принятие решения [9, с. 93]. К сожалению, существует проблема наличия рисков в процессе принятия решений на абсолютно всех этапах - как при диагностике определенной проблемы, так и при определении итогов по ее решению - для руководителя принципиальным является понимание их природы. В связи с этим, необходимо рассмотреть природу рисков и неопределенности в принятии решений, а также определить возможности их сокращения.

Так, в мировой практике выделяют три наиболее авторитетных подхода в определении риска:

1. Классический, в рамках которого риск определяется как вероятность понести субъектом управления определенные потери в зависимости от выбранных им действий и влияния внутренних и внешних факторов;
2. Неклассический, в котором риск рассматривают в качестве показателя отклонения субъекта управления от поставленных им целей;
3. Модернистский, трактующий риск как следствие воспроизводства современных связей и отношений, которые подвержены трансформациям, характерным на сегодняшний день [12, с.289].

Следует отметить, для принятия эффективного решения необходимо провести анализ рисков в строгой последовательности:

1. Выявить объективные и субъективные факторы, влияющие на конкретный вид риска;
2. Проанализировать выявленные факторы;
3. Провести оценку конкретного риска с различных сторон;
4. Установить допустимость уровня риска;
5. Проанализировать отдельные операции по выбранному уровню риска;
6. Разработать мероприятия, направленные на снижение риска при принятии управленческих решений [2, с.164].

После выполнения вышеперечисленных этапов анализа рисков следует использовать специально разработанные приемы управления рисками. Подобными вопросами занимается теория риск-менеджмента. К числу основных приемов такой теории можно отнести: избегание риска, его удержание, передачу ответственности за риск, снижение степени риска [12, с. 292].

Подведем итоги первой главы. Таким образом, сущность процесса принятия решений сводится к умению весьма стремительно изучить разные условия, затрагивающие деятельность компании, и своевременное осуществление наиболее точного решения.

Для повышения эффективности работы менеджмента следует изучать теорию с методами и моделями принятия управленческих решений. Это позволит выбирать для конкретных ситуаций подходящие решения, повышать квалификацию управленческого персонала и его ответственность за принимаемые решения.

2 Процессы принятия решений в ООО «Союз Святого Иоанна Воина»

2.1. Характеристика организации ООО «Союз Святого Иоанна Воина»

ООО «Союз Святого Иоанна Воина» зарегистрировано 13 марта 2012 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

ООО «Союз Святого Иоанна Воина» действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Уставом. Организация имеет самостоятельный бухгалтерский баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, действует на принципах хозяйственного расчета.

Юридический адрес ООО «Союз Святого Иоанна Воина» - 119136, город Москва, Сетуньский 3-й проезд, 10. Основным видом деятельности является «Торговля розничная в неспециализированных магазинах», зарегистрировано 13 дополнительных видов деятельности.

Организационно-правовая форма — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — совместная частная и иностранная собственность.

ООО «Союз Святого Иоанна Воина» в своей деятельности руководствуется Законодательством Российской Федерации, указами, постановлениями Правительства Российской Федерации, законодательными и нормативными актами Министерства РФ, Уставом ООО «Союз Святого Иоанна Воина», решениями, приказами и распоряжениями директора, Правилами внутреннего трудового распорядка и настоящим Положением.