Файл: Менеджмент человеческих ресурсов в организации.pdf

Главные три задачи управления персоналом- это обеспечение кадрами, эффективное использование кадров, профессиональное и социальное развитие кадров.

Основные типы управления:

1. управление по результатам определяется как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов;
2. настойчивое осуществление планов определяется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением.

Управление посредством мотивации полагается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников.

Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, выборе эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели. Среди них наиболее традиционными являются:

1. рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов,
2. мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения,
3. мотивационная модель сопричастности через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности.
4. рамочное управление- модель, которая исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок.

Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

1. Управление на основе распределения. Распределение полномочий давно используется в менеджменте, включая передачу подчиненному функций. Такая модель управление еще называют Бад – Гарцбургской моделью ( основоположник – профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад – Гарцбург. Главным достоинством гарцсбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что повышает эффективность функционирования организации.
2. Партисипативное управление – модель основывается на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производственно.

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в организациях России.

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами организациях России.

Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих по является отдел кадров, на который возложены функции приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В нашей стране ситуации, изменение экономической и политической системы одновременно несут как масштабные возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределённости в жизни практически каждого человека.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях.

Повышение кадровых служб в нашей стране продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во время дефицита трудовых ресурсов к их избытку. У кадровой службы оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.

Сокращение численности персонала – важна для повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

1. Уменьшение численности работников должна быть компенсирована большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника.

В кадровой службе в связи с этим возрастает ответственность и в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

Кадровые службы сейчас не отвечают уже за новые требования кадровой политики.

Их деятельность ограничивается решения вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.

Структура кадровых служб, хороший состав и уровень оплаты труда их работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики. Перестройка кадровых служб должна осуществляться в последующих направлениях:

- обеспечения комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки для предприятия и отрасли работников. Основной формой специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий является договор с учебным заведением.

- планомерная работа с руководящими кадрами, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки в кадровой работе;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета;

- обновление информационной и материально-технической базы, научно-методического обеспечения кадровой работы.

Основная мысль развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии. Оно осуществляется тремя уровнями:

- индивидуальным уровнем, в котором работники всех уровней развиваются, чтобы стать партнерами внутри организации. Они считают организацию своей собственностью.

- групповым уровнем, в котором во всех организациях разрабатываются « звездные команды», основанные на принципах гуманизма;

- организационным уровнем, в котором развивается организация, которая постепенно учится и вырабатывает свое видение нового состояния окружающей среды.

Основное средство разработки человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор кадров – это одна из центральных функций управления, которая выявляет различие между кандидатами и выбором кандидатов, соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный подход к поиску и отбору кандидатов представляет решение таких задач, как:

- определение потребности в кандидатах с учетом главных целей предприятия;

- получение точной информации о том, какие условия предъявляет вакантная должность к работнику;

- установка квалификационных требований - для успешного выполнения работы;

- выявление личностных и деловых преимуществ - для качественного выполнения данной работы;

- поиск источников кадрового пополнения и выбора адекватных способов привлечения подходящих кандидатов;

- обеспечение оптимальных требований - для приспособления новых работников на предприятии.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников предприятия, внешний отбор – для заполнения вакансий за счет кандидатов со стороны.

Оценка работы персонала – процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу и как работники подчиняются требованиям предприятия и начальства.

Система оценки персонала должна прийти к достижению пяти целей:

1. Административные цели – основа административных решений в области управления персоналом (как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и т.д.);
2. Контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить успешность, качественность решений управленческих задач, стоящих перед начальством разного уровня;
3. Предоставление персоналом обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей условиями предприятия;
4. Развитие работников – система оценки, которая помогает выявить потребность работника в обучении и развитии;
5. Совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных правил работы может использоваться для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития персонала.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на должность начальства высокого уровня. Работа по составлению кадрового резерва любой организации обеспечивает:

- качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

- повышение профессионализма и улучшения кадрового состава;

- активизация начальства и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

- проверка готовности начальства и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей основной должности, планируемой к замещению;

- сокращение периода адаптации кадров управлений, назначенных на более высокие должности;

- возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

- уменьшение сменяемости начальства.

Развитие персонала также нельзя представить без планирования и реализации карьеры персонала. Планирование и реализация карьеры работников – главная часть кадровой политики предприятия. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для начальника или специалиста за время его работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях.

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Можно выделить два принципиальных условия:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию предприятия в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
2. Основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала предприятия.

Запуск стратегии – это одно из основных решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента предприятия должен решать свои особые задачи.

Высшие менеджеры предприятия на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы:

- провести окончательный текущий анализ внешней среды предприятия в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии;