Файл: Эффективность менеджмента организации (Понятие и значение эффективности менеджмента организации)..pdf

Развитие теории и практики управления всегда было связано с поиском путей повышения эффективности организаций. В частности, классическая школа управления ориентирована на формирование теории научного управления ресурсами, начиная с начала 20-го века. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами.

Поэтому рациональное разделение труда, иерархия, самодержавие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.) Были среди принципов эффективного управления. Школа научного менеджмента была заменена гуманистической школой, в которой работники улучшили условия для реализации своих способностей и способностей (Школа человеческих отношений, Школа поведения, Теория человеческих ресурсов). , Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) является прямой связью между эффективностью и типом технологии, используемой компанией.

Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа и Р. Майлза в области организационного развития показали, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры. Распад социалистической экономической системы в конце 20-го века. подчеркнул фактор эффективности в качестве стимула, и в последние годы информационные технологии могут рассматриваться в качестве наиболее важного фактора для повышения эффективности деятельности организации.

Поэтому проблема повышения эффективности организаций является актуальной и сложной. В постсоциалистическом пространстве усложняется тот факт, что методы и методы управления, используемые старыми менеджерами, не соответствуют новым экономическим условиям. Управление определяется способностью «поворачиваться», а не действовать в соответствии с определенными правилами, обеспечивающими успешную работу. В экономической литературе существует три подхода к изучению организационной эффективности: целенаправленный, системный.

Целевой подход. Он предусматривает определение эффективности экономической организации по ее способности достигать поставленных целей. Используется логика целей и средств английского экономиста Л. Робинса.

Согласно этому подходу группы в организациях действуют рационально для достижения целей. Рационализм - это выбор использования ресурсов, который позволит достичь целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать, если цели поставлены и прогресс может быть точно зафиксирован.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность с установления целевых показателей для определенных экономических показателей; Усилия менеджмента направлены на достижение определенных экономических результатов. В результате масштаб задач отличается эффективностью на уровне компании, внутри компании и на уровне группы. Эффективность предприятия в целом отражает динамику общих целей организации (например, с точки зрения продаж или доли рынка, прибыли, прибыльности и т. д.); внутрифирменный - динамика целей его структурных подразделений (центров прибыли или ответственности) и группы - полнота достижения целей группы (собственников капитала, менеджеров, работников).

Тем не менее, один и тот же результат может быть достигнут по-разному, с меньшими или большими усилиями, что зависит от многих факторов. Среди них есть интуиция экономических условий (формальные законы, указы, указы, регулирующие деятельность экономических агентов, вводящие их в четко определенное правовое поле; неформальные законы включают традиции, сложившуюся практику, менталитет, и т.д. учреждения).

В частности, если существующая система законов создает благоприятные условия для вида деятельности (или бизнеса, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, прибыльности или доли прибыли). рынок) с меньшими усилиями, чем другие. условия (хотя ими можно управлять в соответствии со всеми правилами и рекомендациями теории и практики управления). Это означает, что при выборе целей руководство должно учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это побуждает менеджеров ставить «реальные» цели, которые могут быть достигнуты при существующих условиях работы компаний. Следствием этого является потеря способности компании расти, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а действовать соответствующим образом.

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

 качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

 силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

 адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

 объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний - тактичность.

Системный подход. По его словам, критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход фокусируется на внутренних характеристиках организации и в большей степени использует средства поддержания отношений между участниками в организации, чем на задачах. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат занимает второе место. Однако этот подход больше подходит для бюджетных организаций, которые предоставляют некоторые социальные услуги или используются в государственной системе жизнеобеспечения (правоохранительные органы, правительственные учреждения и т. д.).

Сосредоточение внимания на выживании организации, адаптация ее к изменениям во внешней среде приводит к пассивному управлению ею, сосредоточив внимание на реагировании на эти изменения. Кроме того, даже способность адаптироваться к изменениям позволяет эффективной системе иметь определенное количество неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям во внешней среде, что противоречит минимизация затрат.

Недостаток системного подхода заключается в том, что оценка внутренних характеристик организации требует их количественного определения. Попытки количественно оценить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и росту затрат, которые там возникают. связаны, что не гарантирует эффективность работы организации.

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень". Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок.

Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.

Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами.

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

 Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).

 Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.

 Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Ех обеспечивает повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.