Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ..pdf

Еще можно заметить влияние времени года на спрос, поэтому следующим шагом нужно провести анализ средней выручки и доли в общем объеме реализации по временам года (Рисунок 5).

Рис.5. Доля выручки по временам года к общей выручке за год [17]

Исходя из рисунка, максимальная доля выручки приходится на лето. Осенью, зимой весной нет существенной разницы в распределении выручки. Любые нововведения, таким образом, удобнее проводить в межсезонье, чтобы не понести потери из-за возможных сбоев.

Организационная структура филиала ООО «Баскин Роббинс» построена по функциональному принципу [24, C.8-9]. Функциональный принцип построения организаций предполагает, что группировка отделений (отделов) в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности предприятия.

Управляет магазином-кафе генеральный директор, который осуществляет стратегическое планирование, координирование коммерческой, финансово-хозяйственной деятельности магазина.

Начальник отдела продаж отвечает непосредственно за весь процесс товародвижения в магазине, логистику, заключает договора с поставщиками.

Подотделы, входящие в отдел продаж:

1. Ревизионно-аналитический отдел.

2. Бухгалтерия.

3. Отдел информационных технологий.

4. Отдел главного энергетика.

5. Отдел главного инженера.

6. Отдел управления персоналом.

7. Учебный центр.

8. Отдел местных закупок.

Однако такая схема кафе свойственна наиболее большим объектам, отдельно стоящим зданиям. Большинство кафе ООО «Баскин Роббинс» существуют в формате фуд-корт или остров, которые были описаны ранее в данной работе. Рассмотрим фуд-корты, как наиболее популярный формат организации ООО «Баскин Роббинс».

2.2. Управление персоналом и система мотивации ООО «Баскин Роббинс»

Администратор торгового зала несет ответственность за экстерьер и интерьер кафе ООО «Баскин Роббинс», наличие товара на витрине и их ротацию. В должностные обязанности администратора входят: осуществление контроля в торговом зале кафе-магазина, координация и контроль деятельности сотрудников.

Кассиры (они же мороженщики), работа которых заключается в непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в непосредственном подчинении у администратора торгового зала. Продавцы предлагают и показывают товар покупателям, предоставляют информацию о них, дают консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров.

Организационная структура кафе-магазина достаточно гибкая и постоянно совершенствуется с учётом изменения конъюнктуры рынка.

Данная организационная структура наилучшим образом позволяет магазину гибко взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Описанное ранее существование данных отделов характерно для гипермаркетов мороженного с несколькими залами кафе, в которых работает большое количество персонала. Такие кафе ООО «Баскин Роббинс» встречаются, в основном, в Европе [17].

Но перечисленные кассиры и администраторы есть во всех кафе этой сети.

Задачей для «фуд-корта» является уменьшение численности персонала. Большинству таких магазинов дают рекомендации в виде следующего приблизительного состава работников (Таблица 5).

Таблица 5

Штат фуд-кортов сети ООО «Баскин Роббинс»

Качество обслуживания покупателей в значительной мере зависит от режима работы кафе. В свою очередь, на режим работы магазина влияют интенсивность покупательских потоков, распределение товарооборота по часам дня, дням неделе, сезонам. При этом следует также учитывать необходимость создания оптимального режима труда и отдыха торговых работников, предоставления им пятидневной рабочей недели, составления удобного графика выхода на работу.

Согласованности режима работы магазина с режимом труда и отдыха его работников достигают путем разработки рациональных графиков выхода на работу. Они должны основываться на соблюдении предусмотренной трудовым законодательством продолжительности рабочего времени и обеспечении ритмичности чередования времени труда и отдыха работников магазина в течение дня и рабочей недели.

В ООО «Баскин Роббинс» в рабочее время включается время, затрачиваемое на подготовительно-заключительные операции.

Это ведет к необходимости иметь дублирующих сотрудников для таких должностей как кассир и администратор, чье присутствие необходимо в магазинах на постоянной основе.

В таблице 5 рассмотрены показатели нагрузки сотрудников филиалов [17].

Формальная оценка может выполняться по затратам рабочих часов на ту или иную процедуру.

Так как франчайзинг является основой организации кафе, то директор принимает самостоятельные стратегические решения в рамках управления своим объектом.

Таблица 6

Распределение нагрузки по работникам в филиале

На данный момент работники «Баскин Роббинс» получают ежемесячный оклад и поквартальную премию. Существуют дополнительные компенсационные выплаты за работу в праздники, но компенсации не считаются мотивирующим фактором.

Поквартальная премия выдается всем работникам, не нарушающим дисциплину. То есть, для ее получения не нужно совершать никаких усилий, просто выполнять свои обязанности и не заслужить депремирование за квартал.

Проделанный анализ показал, что прибыль организации ежегодно увеличивается. Чтобы убедиться в эффективности коммерческой деятельности ООО «Баскин Роббинс», необходимо будет провести анализ эффективности коммерческой деятельности этой организации.

По организации наблюдается рост производительности труда на 17,48 тыс. руб., но в сопоставимых ценах наблюдается снижение названного показателя на 24,24 тыс. руб. Следовательно, рост производительности в отчетном периоде достигнут в основном за счет ценового фактора, а не за счет эффективности труда работников.

Если выработка на одного работника в отчетном периоде в действующих ценах составила 156,55 тыс. руб., а в сопоставимых – 114,83 тыс. руб., то повышение продажных цен на продукцию собственного производства привело к росту производительности на 41,72 тыс. руб. (156,55 – 114,83), что составляет 30% (41,72 / 139,06 * 100) к выработке прошлого года.

Таким образом, производительность труда в ООО «Баскин Роббинс» падает. Это связано с снижением мотивации сотрудников и с уменьшением спроса в связи с кризисом.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. 

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. На предприятии «Баскин Роббинс», в филиалах, текучесть кадров составлять от 30 до 70% в год [17]. Даже в наименее страдающих филиалов, максимальная допустимая текучесть кадров превышена вдвое.

В данной главе работы рассмотрен человеческий фактор в управлении предприятием ООО «Баскин Роббинс», крупной сетью кафе.

На основе проведенного исследования автор делает вывод, что в ООО «Баскин Роббинс» в рабочее время включается время, затрачиваемое на подготовительно-заключительные операции. Это ведет к необходимости иметь дублирующих сотрудников для таких должностей как кассир и администратор, чье присутствие необходимо в магазинах на постоянной основе.

Было выяснено, что на данный момент работники «Баскин Роббинс» получают ежемесячный оклад и поквартальную премию. Существуют дополнительные компенсационные выплаты за работу в праздники, но компенсации не считаются мотивирующим фактором.

Поквартальная премия выдается всем работникам, не нарушающим дисциплину. То есть, для ее получения не нужно совершать никаких усилий, просто выполнять свои обязанности и не заслужить депремирование за квартал.

Производительность труда в ООО «Баскин Роббинс» падает. Это связано с снижением мотивации сотрудников и с уменьшением спроса в связи с кризисом.

3. Совершенствование управления организацией ООО «Баскин Роббинс»

3.1. Предложения по изменению мотивации и управления персоналом в ООО «Баскин Роббинс»

Учитывая наличие на предприятии ООО «Баскин Робинс» корпоративной культуры и различных нематериальных поощрений, слабым звеном можно считать экономические методы мотивации персонала и мероприятия, соответственно, необходимо проводить по данному направлению.

На основе проведенного исследования, рассмотрим основные методы экономического стимулирования, применимые к предприятию. С помощью методов экономического стимулирования осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников [2]. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Кризисная ситуация в российской экономике грозит  предприятиям не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно [1, c.83-88]. Необходимо понимать, что кризис влияет и на мотивацию сотрудников, и на экономические возможности ООО «Баскин Робинс», что сказывается на совокупной мотивации.

В случае кризиса может помочь:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов.
2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса [10]. Все сотрудники должны отдавать себе отчет, что только при достижении организационных целей будут достигнуты цели сотрудников в отдельности. Это понимание и является целью системы сбалансированных показателей. Прибыль компании является источником и основной причиной выплат вознаграждения за результаты труда. Разумеется, прибыль может использоваться на эти вознаграждения лишь частично, но если прибыль не получена, то интересы сотрудников, как и интересы компании, не достигнуты.