Файл: Сетевая форма организации бизнеса (кофейни).pdf

2. Состав сети. Конкурентные преимущества сети также обусловлены объединением различных возможностей участников. Главное в этом случае не размер (объем) возможностей, а их правильное дополнение друг к другу. В добавлении могут быть технические и технологические возможности. Взаимное дополнение также может идти по пути географического охвата, в котором объединены фирмы с примерно равными возможностями, но они работают на разных географических рынках. Каждый партнер является местным лидером, все вместе они охватывают рынки всего мира.

3. Внутренняя конкуренция. Сеть партнеров создает барьеры для внешних конкурентов и в то же время укрепляет конкуренцию между ее членами, что требует инновационной деятельности, повышенной гибкости и безопасности. Внутренняя конкуренция возможна до определенного уровня. В противном случае он разрушает сеть. Внутреннему конкуренту легче управлять на этапе продаж и маркетинга, а сложнее –– на этапе исследований и разработок.

4. Совместное управление. Партнерство в сети не предполагает управляющего органа с правами принятия решения каждым участником. Однако формальная структура просто необходима, когда сеть велика и существует большая внутренняя конкуренция. Совместное управление состоит в выработке общих целей и правил поведения. В широком смысле слова выделяют три типа управляющих структур для сетей: так называемые форум, группа избранных, доминирующая фирма. При любом из трех подходов к организации партнерства в сети, коллектив требует координации. Без лидера или без согласия относительно формулы принятия совместных решений, партнерство не сможет сформулировать и реализовать общую стратегию. Внутренние различия между участниками развалят сеть, а предпринимательская сеть без лидера-организатора и коллективного управления не может эффективно функционировать. В управлении сетями очень важна развитая инфраструктура, которая требует целенаправленной разработки [7].

Для построения сетевой инфраструктуры имеется семь компонентов:

1. Конкурентные преимущества и экспертная инфраструктура. Фирма фокусируется на сущности своих конкурентных преимуществ, разрабатывает их и внедряет инновации для повышения преимуществ. Для этого, прежде всего, руководителям необходимо четко представлять суть своих конкурентных преимуществ. Это особенно важно и особенно сложно для широко диверсифицированной небольшой фирмы.

2. Распределенные знания и инфраструктура базы данных. Конкурентные преимущества каждой отдельной компании могут храниться в информационной базе данных. Это особенно справедливо для транснациональных корпораций, организационные знания которых развиваются в географических частях глобальной корпорации.

3. Кадровые ресурсы и организационная инфраструктура. Знания и опыт, которые представляют конкурентные преимущества компании, реализуются конкретными людьми, работающими в фирме.

4. Цели проекта и инфраструктура для координации решений и действий. Информационные технологии позволяют вам определять ресурсы, необходимые для реализации проектов, а руководители линий помощи отслеживают ход работы всех исполнителей в сети.

5. Прогресс в мониторинге инфраструктуры. Необходимо постоянно оценивать эффективность работы сотрудников, подразделений и отдельных процессов. Для этого создаются межорганизационные структуры, позволяющие одновременно вести поток информации с товарными и финансовыми потоками.

6. Инфраструктура распределения ресурсов. Сеть позволяет вам выработать процесс принятия решений о распределении ресурсов между сотрудниками, проектами, подразделениями и отдельными предприятиями. Информационная поддержка сети должна обеспечивать оперативный сбор и анализ информации о нахождении ресурсов.

Таким образом, сети –– это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети. Сети помогают получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их использования. Суть сетевых организаций очень проста –– отсутствие единого управляющего органа и множественность центров управления. Могут существовать консультационные советы руководителей ячеек или какие-то временные координационные структуры.

2. Франчайзинг как наиболее перспективная форма сетевых организаций

2.1 Система франчайзинговых отношений на примере розничных сетей

В соответствии с сетевой стратегией развитие интеграционных процессов усиливает взаимодействие структур малого бизнеса как между собой, так и с организациями корпоративного сектора экономики. Необходимость создания предпринимательских союзов между крупными и малыми предприятиями определяется инновационными преимуществами последнего как объектов управления по сравнению с крупными организациями. И успех корпоративного ядра зависит не только от наличия собственных ресурсов, необходимых для деятельности, но и от способности привлекать внешние ресурсы и возможности других участников рынка [18].

Наиболее перспективной формой сетевых организаций, отвечающей указанным условиям, по нашему мнению, является система франчайзинговых отношений (SFO). Занимая промежуточное положение между рынком и иерархией [9], франчайзинг является характерной формой гибридного институционального соглашения на основе коммерческого соглашения о концессиях, которое обеспечивает долгосрочные отношения между заинтересованными сторонами.

По определению Международной ассоциации франчайзинга (International Franchise Association) «франчайзинг представляет собой непрерывное взаимодействие между франчайзером и франчайзи, при котором все знания, образ, успех, производственные и маркетинговые методы предоставляются франчайзи за встречное удовлетворение интересов».

Среди европейских стран передовые позиции в сфере развития франчайзинга занимает Великобритания. Здесь доля франчайзинга в секторе розничной торговли находится на уровне 30%. При этом подсектор быстрого питания намного опережает другие по степени использования франчайзинговых отношений [17].

Наиболее наглядно отношения в системе франчайзинга показывает рисунок 4 [15]. Организатор франчайзинговой сети сбыта – франчайзер, который владеет определенной торговой маркой и ноу-хау, – предоставляет франчайзи – малому предприятию, входящему в франчайзинговую сеть – право на ведение дела под его торговой маркой, фирменный дизайн, маркетинговые технологии и определенный набор товаров и услуг. Франчайзи, который является независимым хозяйствующим субъектом, обязуется перед франчайзером соблюдать установленные стандарты качества продукции и услуг, а также технологии производственных и обслуживающих операций, выплачивать соответствующее вознаграждение и предоставляет франчайзеру право его контролировать.

Рис.4. Схема отношений в системе франчайзинга розничной сети

Система франчайзинга является взаимовыгодной для обеих сторон по нескольким причинам. Для франчайзера, во-первых, это эффективный способ роста, который не требует инвестирования средств. Размер экономии легко вычислить. В соответствии с условиями торговой сети «Копейка», которая использует технологии франчайзинга, например, стоимость полного комплекта оборудования для магазина 350-400 квадратных метров –– 300 тысяч долларов. Компания получает возможность развиваться без покупки новых торговых площадей, дефицит которых отмечен розничными торговцами. Второе преимущество сети продаж франшизы –– большая мотивация малых предприятий для развития бизнеса. Менеджмент малого предприятия –– это не наемный работник, а владелец. С точки зрения франчайзи работа под брендом сетевой компании является своего рода гарантией «выживания» бизнеса. По статистике, среди независимых компаний только 15% выживают в первые пять лет, в то время как среди франчайзинговых малых предприятий 7 из 8 компаний успешно развиваются [11].

Однако в системе франшизы не только преимущества. Одним из ограничений этой системы является большая роль личных отношений между первыми лицами сетевой компании и партнерами по франшизе. Часто регулирование отношений и контактов имеет решающее значение для успеха или неудачи франчайзинга. Пытаясь снизить риски совместного бизнеса с незнакомыми компаниями, некоторые сетевые компании предъявляют особые требования к потенциальным партнерам. Например, владелец франчайзинговых ресторанов «Ростикс», «РосИнтер» в качестве дополнительного требования к франчайзи, продвигает опыт деловых отношений до франчайзинга.

Еще одной проблемой, требующей постоянного внимания, является необходимость постоянного совершенствования системы мониторинга франчайзинговой сети. Об этом свидетельствует опыт российских сетей, которые по национальным стандартам прошли долгий путь в этом направлении. Ключевой задачей франчайзинговой системы производителя офисной мебели Феликс в тот момент, когда этап формирования уже позади, стал контроль над франчайзи. Методы и формы контроля, используемые сетевыми компаниями, различны и зависят от стадии развития системы и сферы деятельности [12].

Не стоит забывать и еще про один аспект франчайзинговых отношений, несущий потенциальный риск для организатора сети, - возможная конкуренция со стороны обученного ноу-хау и технологиям ведения бизнеса франчайзи. По мере того как фирма-франчайзи набирается опыта и обретает силу, приблизительно равную силе франчайзера, ему становтся все сложнее держать ее в своей власти. Для того, чтобы снизить возможные риски в договорах франчайзинга сети МакДональс, например, оговорено требование перехода права собственности на предприятие франчайзи к сетевой компании в случае нарушения договора, в частности раскрытия или несанкционированного использования информации и ноу-хау системы.

Критерии успешности франчайзингового проекта

Далеко не каждая компания имеет все необходимые предпосылки для успешного развития на основе франчайзинга. В отечественной практике создания розничных сбытовых сетей уже есть тому примеры. Вот некоторые основные критерии, которые позволяют дать предварительную оценку успешности франчайзингового проекта.

Во-первых, сетевая компания должна обладать брэндом в той или иной форме: торговой маркой, торговым наименованием, торговыми символами, логотипом и др. В последнее время тенденция брэндирования продукции очень распространена среди отечественных компаний. Немногие компании имеют действительно "раскрученную" запатентованную торговую марку, связанную в сознании потребителей с качественными товарами и услугами. Для создания полноценного, узнаваемого брэнда необходимы годы, а иногда и десятилетия. По словам Ричарда Гамильтона, Генерального директора одного из ведущих производителей одежды США Hartmarx Corporation, на создание брэнда иногда необходимо потратить 50 лет. Ярким примером узнаваемого брэнда может служить компания МакДональс. Брэнд –– это тот нематериальный актив, которым эта компания дорожит больше всего. При отлаженной системе франчайзинга МакДональс не работает по этой схеме на растущих, неустойчивых рынках. Например, до недавнего времени все рестораны быстрого питания этой сети открывались в России только на условиях 100%-ного инвестирования собственных средств. Казалось бы, все должно быть наоборот: в условиях неустойчивой экономики риск потерять вложенные деньги очень велик. Но для МакДональс гораздо важнее сохранить брэнд, чем инвестированные деньги [10].

Бизнес сетевой компании должен иметь существенные отличительные черты, свой собственный имидж, метод, систему, которые позволяют потребителю безошибочно отличить его от других аналогов и имеют в его глазах уникальную ценность. Об этом часто забывают новоиспеченные франчайзеры. Одна из московских компаний, входящая в пятерку крупнейших российских оптовиков кухонной техники и мебели два года назад начала построение сбытовой сети розничных магазинов на основе франчайзинга. Несмотря на репутацию надежного и выгодного поставщика, ей не удалось за это время создать сеть лояльных партнеров-франчайзи. Конкуренты компании предлагают магазинам ту же продукцию по тем же ценам. Лояльность партнеров легко ломается дополнительной скидкой или оперативной доставкой. Розничные точки не соблюдают условия договора и закупают часть ассортимента у конкурентов, в результате ни одна из торговых точек не вышла на требуемые показатели доходности. Такой результат закономерен: компания не может предложить франчайзи ни узнаваемого брэнда, ни специальных технологий в области сервиса, поставок или гарантийного обслуживания [17].

Другим условием успешного развития бизнеса в форме франчайзинга является хорошо просчитанная экономическая модель предприятия-франчайзи. Величина его дохода должна быть достаточной, чтобы вернуть первоначальные и текущие затраты как сетевой компании, так и франчайзи, обеспечить приемлемые заработки франчайзи, компенсирующие его труд, а также все виды платежей, поступающих от франчайзи к головной компании. С примерами бизнес-кейсов экономической модели франчайзинговых розничных магазинов можно будет познакомится ниже. Обратите внимание, что экономика здесь рассматривается как второе по важности условие. Это не случайно, т.к. именно наличие брэнда и "отточенной" системы ведения бизнеса составляет основу франчайзинга. Кстати, слово франчайзинг переводится как льготное предпринимательство [18].

И наконец последнее из рассматриваемых критериев готовности к внедрению франчайзинга - апробированность тиражируемых технологий и методов ведения бизнеса. Успешность бизнеса должна быть продемонстрирована и доказана на практике. Сетевые компании открывают собственные торговые точки, чтобы иметь готовые решения оперативных, маркетинговых, финансовых и других проблем. Не так давно в сетевой франчайзинговой сети "Копейка" было принято решение по развитию нового формата торговой точки: мини-магазина с общей площадью 200-400 кв.м. Общее количество партнеров-франчайзи "традиционного формата" на этот момент составляло 3 предприятия. Формирование типовых решений для потенциальных партнеров-франчайзи производилось на основе собственного магазина нового формата в течение первых нескольких месяцев его работы: разрабатывалась товарная матрица, просчитывался необходимый объем инвестиций в оборудование и IT-технологии, утверждался рекомендуемый штат магазина [16].