Файл: Сетевая форма организации бизнеса (кофейни).pdf

Рис.1. Внутренняя сеть

Стабильная сеть (рисунок 2) отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в определенной области бизнеса. Остальные активы, которые он получает благодаря тесному сотрудничеству со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т. д.). Например, в «BMW» любая внутренняя деятельность является кандидатом на замещение сторонним заказом, и компания контролирует только разработку новых материалов, технологий, электроники и фундаментальных исследований в смежных областях. Преимущество такого типа сети заключается в стабильности, согласованности, ориентации на одну цель из-за сильной взаимозависимости партнеров. Его недостатком является минимальная гибкость, невозможность быстрой замены партнера и переориентация на производство другого продукта [11].

Рис.2. Стабильная сеть

Динамическая сеть (рисунок 3) построена на максимальном удалении активов за пределами основной фирмы, которая управляет только одним или двумя важными активами, а иногда даже не имеет их, а только координирует информацию и денежные потоки. Основная компания (брокер) обеспечивает всю деятельность по созданию продукта и его внедрению своим партнерам, которые могут работать не только на этом рынке, но и на смежных рынках. Таким образом, сеть достигает максимальной гибкости, операторы сети могут легко переориентироваться на другие рынки, а брокерская фирма может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых кардинальное изменение спроса характерно для короткого периода времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).

Рис.3. Динамическая сеть

Параметры динамической сети [11]:

- основная фирма контролирует один или два из наиболее важных видов деятельности, которые дают ему возможность контролировать весь бизнес и его партнеров, которые он может постоянно изменять;

- основная компания, имеющая только наличные деньги, создает и финансирует проект, привлекая партнеров с важными компетенциями в реализации; Когда проект заканчивается, сеть перестает функционировать.

В таблице 1 приведены основные характеристики сетевых организаций.

Таблица 1 –– Основные характеристики сетевых организаций [15]

Примеры действующих сетевых организаций включают следующее:

Организация сети при реализации крупных проектов. В этих формах работа организована вокруг конкретных проектов и предполагает создание временных групп квалифицированных работников различных профилей (например, строительных и промышленных проектов, издательских или кинопроизводств).

Организация сети в районах («долинах») с небольшими производственными фирмами. К таким формам подключений относятся, например, северные промышленные районы Италии (включая текстильные компании, такие как «Benetton») или полупроводниковая компания в Силиконовой долине (США).

Ведущие крупные производственные компании, распределенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают в себя известные азиатские «keiretsu» (коммерческие ассоциации) и кооперативные связи между крупными сборочными компаниями и множеством мелких поставщиков (например, «Volvo», в Швеции) [7].

Стратегические альянсы. Объединения такого рода являются общими для всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы сбыта, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети намного более динамичны, компоненты цепочки создания стоимости связаны на контрактной основе для реализации проекта или производства, а затем распадаются, чтобы стать частью новой цепочки создания стоимости для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, их легко заменить, а это означает, что компания с сетевой структурой имеет свои издержки.

Хотя сетевые организации обладают отличительными чертами, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнёров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм [5].

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

1.3 Преимущества и недостатки сетевой организации бизнеса

В результате размывания границ между предприятиями традиционные различия между внутренними и внешними членами организации, собственными и зарубежными ресурсами исчезают крупные и мелкие фирмы. В сетевой модели вся цепочка создания стоимости ориентирована на конечный продукт. В этом случае ресурсы «развязаны» через различные виды контрактов, которые заменяют традиционные отношения –– сетевые. Существующая практика такого рода преобразований позволяет говорить об объективно существующих преимуществах сетевых принципов построения предприятий и недостатках, характерных для сетевых рыночных структур. Преимущества можно отнести [1]:

- адаптируемость к изменяющимся условиям, и концентрация на приоритетных областях специализации и уникальных процессов;

- привлечение совместных партнеров к совместной деятельности, наиболее актуальной для задач, которые необходимо выполнить;

- устранение дублирования использования квалифицированного персонала;

- снижение издержек и увеличение доходов;

- доля условно-постоянных затрат для сети, как правило, меньше, чем в несетевых затратах на 5-15%;

- сетевые структуры имеют на 3-5% меньшую долю расходов на рекламу при выходе на новые рынки;

- сетевой бизнес имеет на 60% больше среднего дохода и на 8% больше использования пространства;

- стоимость бизнеса в целом с сетевым брендом увеличивается в среднем на 30%.

Таким образом, эффективность сетевых структур определяется показателями, обусловленными компетентностью участников и устойчивостью их связей в сети. Эффективность интегрируемых в рамках сети предприятий обеспечивается низким уровнем и рациональной структурой издержек, что позволяет избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Основными недостатками сетевых структур являются [3]:

- организация сети нарушает установленные принципы управления в интегрированных субъектах рынка;

- сетевая инфраструктура рынка нарушает организационные принципы, присущие автаркическим (т.е. экономически изолированным и закрытым) рыночным структурам, что может привести к временному снижению эффективности их функционирования в рамках новой структуры;

- при формировании сетевых структур предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции в развитии предприятий, напротив, говорят о необходимости сосредоточиться на многогранной специализации общего профиля;

- существует опасность усложнения системы управления, которая связана с неоднородностью интегрируемых субъектов рынка;

- принципы построения сетевых структур замедляют развитие предпринимательских отношений путем интеграции участников рынка, поскольку они предопределяют «недостаток» автаркии и мотивации предпринимателей, что приводит к чрезмерной зависимости от штатного расписания, увеличению рисков, связанных с оборотом персонала и т. д.

Объекты сетевой структуры в основном основаны на миссии сети, каждый член сети способствует функционированию всей сетевой структуры, поэтому создание организационных сетей приводит к укреплению их взаимозависимости как с рынка, так и с ресурсов. В частности, увеличение зависимости от ресурсов связано с тем, что сетевые предприятия, а также собственные мощности и персонал используют на договорных условиях необходимые ресурсы других предприятий, в результате чего интегрированные предприятия становятся зависимыми от внешних факторов [4].

Возможность того, что предприятия, формирующие сетевую структуру, увеличат свои возможности для самоорганизации, исходя из двух отличительных свойств формы управления сетью [4] –– характера взаимосвязи между компонентами и добровольными рыночными отношениями. Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования, способствуя экономическому симбиозу участников рынка, основываясь на конечном совместном результате совместной деятельности.

Все эти условия влияют на систему управления каждого предприятия, изменяя границы его взаимодействия с внешней средой [7]: ресурсы и виды деятельности, которые ранее считались внешними, составляют неотъемлемую часть самого предприятия, поддаются влиянию и контролю. По мнению ведущих отечественных экономистов [8], ключевым институциональным условием успешной интеграции является поиск оптимальной взаимосвязи между рыночными и иерархическими типами координации в форме соответствующей гибридной формы межорганизационного взаимодействия –– специализированного механизма управления транзакциями, который предполагает Существование двусторонней зависимости без полной интеграции, что, в свою очередь, создает стратегические преимущества, поддерживая стимулы для повышения эффективности экономической активности.

Успех любой сети во многом определяется четырьмя параметрами [11]:

1. Размер сети, которая характеризуется охватом рынка и ведет к успеху группы. Это справедливо в двух случаях: при поиске единого стандарта для продуктов и экономии на размере бизнеса. Правильное определение критериев размера сети определяет стратегию партнерства.