Файл: Мероприятия по совершенствованию условий труда.pdf

8% опрошенных работников не довольны директором. Причинами этому послужило:

- личные амбиции работника;

- недовольство заработной платой;

- недовольство стилем руководства.

Согласно результатам устного опроса, стиль руководителя магазина (рис. 6), можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

Рисунок 6 - Характеристика стиля управления заведующего магазином

Видно, что 67% опрошенных рассказали, что заведующий тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ; 24% сказали, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными;57% считают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% думают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте.

Рассмотрим один из конфликтов, произошедший в магазине «Продукты №2» Островского райпо.

Директором магазина является Семенова Екатерина Александровна – молодая женщина, лет 30, давно работающая в данной организации, не совсем успешно, но справляющаяся со своими обязанностями.

В магазин не так давно (около полугода) поступил на работу новый сотрудник - товаровед Лукина Людмила Ивановна - молодая, симпатичная женщина, ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников магазина. Она активная, легко влилась в коллектив, всегда проявляет инициативу, амбициозная.

Директор магазина Островского райпо Семенова некоторое время по-дружески опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Лукиной причинам отношения резко ухудшились. Семенова почувствовала со стороны Лукиной конкуренцию и вероятность потери своего рабочего места, т.к. опыт и образование Лукиной это позволяли.

Семенова стала постоянно придираться к новенькой, стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Коллеги по работе внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Семенова достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Участниками этого конфликта являются: Семенова, Лукина и работники магазина. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальницы и подчиненной. Делаем вывод об основе противоречий или предмете конфликта.

Предмет: серьёзные опасения Семеновой, в том, что возможно замещение его должностного места подчинённым сотрудником, в лице Лукиной (т.к. она, даже не смотря на то, что довольно новый сотрудник, отлично справляется со своими должностными обязанностями, а проявляемая инициатива, приносит свои положительные плоды, в работе не только организации, но и коллектива.), а также потеря репутации в лице подчиненных, следственно опасение потери власти. Так же, Лукина не пересмотрела свои взгляды на работу, даже после довольно красноречивых намёков, со стороны начальника отдела. Составим карту данного конфликта (рис.7).

Рисунок 7- Карты конфликта

Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп, факторы среды. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения, если их не учесть в управлении, то могут иногда свестись на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, члены коллектива, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Прочие факторы можно разделить на 3 группы:

1. Факторы, способствующие развитию негативных эмоций в отношениях сторон. В нашем примере это авторитарность, жесткость и критический настрой Семеновой, а у Лукиной принципиальность и отказ подчинения прямому начальнику, стремление к самостоятельному выполнению заданий.

2. Факторы, снижающие способность к логическому осмыслению содержания конфликта, т.е. почему они не обменялись своими взглядами на ситуацию и не поработали ее логически, определяя пути выхода из ситуации. У нас это отсутствие у Семеновой желания пускаться в дискуссии со своим подчиненным тем самым признать себя проигравшим, а у Лукиной- это выполнение своих обязанностей, миную прямого руководителя, и порой открыто показывая всем, что именно её способ решения проблемы, верен, тем самым попираю начальника в глазах всего отдела.

3. Типичные трудные ситуации в которых происходит столкновение. В нашей ситуации это ситуации раздражения Семеновой, когда Лукина вносит инициативу в выполнение общих по форме для всех сотрудников заданий.

Дальнейшее разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта, далее это работа по устранению предмета конфликта с учетом действий, блокирующих воздействие прочих факторов.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в магазине по следующей формуле:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n, (1)

где К – коэффициент конфликтности;

х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе магазина Островского райпо

В магазине большая часть работников – люди в возрасте 20-25 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций в коллективе магазина.

Основными причинами организационных конфликтов в магазине являются: противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; личные претензии и амбиции работников; недовольство организацией трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда,включающие устаревшую кассовую машину для расчета с покупателями и организацию комплексных обедов.

3. снижение конфликтности в коллективе

3.1 Мероприятия по совершенствованию межличностного ввзаимодействия

Для улучшения взаимодействия в коллективе магазина «Продукты№2» предпочтительно пригласить специалиста из центра развития персонала «СЕВЕРНАЯ КОРОНА», на некоторое время, который организует психологические игры, тесты с персоналом, тренинги. На сайте этого центра размещены виды тренингов и их стоимость. В Приложении 6 представлена программа тренинга, который планируется провести, опубликованная на сайте компании «СЕВЕРНАЯ КОРОНА».

Суть мероприятия заключается в ежегодном обучении части персонала Островского райпо технологиям разрешения конфликтов с покупателями. Данная формулировка мероприятия преследует одновременно две цели:

• 1. обучение сотрудников технологиям избегания или решения конфликтных ситуаций;
  2. возврат упущенной выгоды из-за снижения производительности компании за счет возникающих конфликтов.

Средняя цена одного группового тренинга по решению конфликтов – 20 000 рублей. Тренинг запланирован с 5.04.2018 по 8.04.2018г.

Для внедрения тренингов в райпо следует составить тренинговый пакет. Тренинговый пакет включает такие этапы работы:

1. Первичные переговоры с директором магазина с целью получения информации о проблемных вопросах, которые планируются разрешить

2. Разработка программы тренинга, адаптированной на решение выявленных проблем предприятия (подразделения). При этом психолог может учесть в программе решение не только тех проблем, которые были отмечены на переговорах с директором магазина, но и других трудностей, которые он заметил в ходе своих наблюдений.

4.Обсуждение адаптированной программы тренинга с директором с целью уточнения и согласования в целях тренинга, внесения корректив со стороны руководства и их учет тренером.

5. Принятие решений об объеме необходимых учебных часов, конкретных днях тренинга, организационных и финансовых условиях тренинга.

6. Реализация программы тренинга, а так же в конце последнего занятия - контроля и оценки степени усвоения учебного материала и формирования навыков (зачет по тренингу в виде ответов на вопросы, предложенные тренером).

7. Посттренинговое сопровождение (консультирование участников по вопросам применения в практической работе знаний и навыков, полученных в тренинге), а также вторичная оценка знаний и навыков, полученных сотрудниками на тренинге (наблюдение за работой сотрудников и экспертная оценка психолога).

8. Аналитический отчет тренера директора магзина по оценке результатов проведения тренинга и посттренингового сопровождения.

Тренинг адресован: работникам управления, продавцам.

Была разработана программа тренинга, адаптированная на решение выявленных проблем магазина «Продукты №2». При этом нужно учесть решение не только тех проблем, которые были отмечены на переговорах с руководством и работниками, но и других трудностей, которые были замечены в ходе наблюдений.

В программе тренинга:

1.Своевременно выявить и разрешить конфликтные ситуации;

2.Решать уже возникшие конфликты в коллективе;

3.Использовать инструменты эффективного поведения в конфликтных ситуациях;

4.Применить набор методов по предотвращения конфликтов в коллективе;

5. Кто и почему является покупателем в магазине;

6. Типы клиентов и техники развития ответственности у них ;

7. Основные возражения покупателей и работа с ними ;

8. Планирование работы работника торговли .

3.2 Мероприятия по совершенствованию условий труда

Правильно управлять конфликтом, значит предотвратить его. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит работников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег.

В магазине требуются более точные и эффективные методы регулирования и предотвращения конфликтов.

В первую очередь четко разделить обязанности между продавцами, чтобы не было обид «Я работаю, а ты ничего не делаешь.»

Следующим шагом установить кассовый терминал со сканером штрих-кодов «Амадей Моцарт». Установка кассового терминала – дело затратное, но оно быстро себя окупит, ускорив обслуживание покупателей и увеличив пропускную способность касс. Терминал «Амадей Моцарт» позволяет принимать к оплате международные пластиковые карты VISA, Eurocard/Mastercard, Cirrus/Maestro, СБЕРКАРТ.

Еще одной мерой, которая поможет создать доброжелательную атмосферу в коллективе, будет организация бесплатных обедов, включенных в социальный пакет. Наличие так называемого социального пакета положительно отражается на работе как организации в целом, так и каждого конкретного работника: увеличивается производительность труда, повышается работоспособность работников с учетом рационального использования ими рабочего времени и времени отдыха, укрепляется трудовая дисциплина и, как следствие, улучшаются финансовые и экономические показатели организации.