Файл: «Процессы принятия решений в организации».pdf

Оборот в сопоставимых ценах в 2016 году по отношению к 2015 году возрос на 705 тыс. руб., а в 2017 году в сравнении с 2016 годом данный показатель увеличился на 17,7%, что в сумме составило 746 тыс. руб.

Валовой доход в 2016 году в сравнении с 2015 годом возрос на 31,1%, что в сумме составило 313 тыс. руб., при этом уровень валового дохода снизился на 1,55 процентных пункта. Данное сокращение обусловлено увеличением покупной стоимости товаров. А в 2017 году по сравнению с 2016 годом этот показатель возрос на 36,9% или на 487 тыс. руб., а его уровень увеличился на 4,45 процентных пункта.

Издержки обращения в течение всего исследуемого периода возрастали, сначала, в 2016 году по отношению к 2015 году на 18,7%, а в процентном отношении к обороту они сократились на 3,54 процентных пункта. А в 2017 году по отношению к 2016 году - на 37,1%, а в процентах к обороту увеличились на 3,49 процентных пункта.

Прибыль в 2016 году по отношению к 2015 году увеличилась на 151 тыс. руб. или же более чем в два раза, а в 2017 году в сравнении с 2016 годом увеличилась всего на 106 тыс. руб. или же на 36%.

В связи с этим, уровень рентабельности в 2016 году по отношению к 2015 году увеличился на 12,2 процентных пункта, а в 2017 году в сравнении с 2016 годом этот показатель уменьшился на 0,2 процентных пункта.

Динамика цен оказывает самое непосредственное влияние на основной объемный показатель торговой деятельности - оборот розничной торговли.

Данные о доходе магазина представлены в таблице 2.

Таблица 2. Основные показатели хозяйственной деятельности

ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»

Из таблицы 2 видно, что розничный товарооборот снизился на 4360,72 рубля, хотя продажи в натуральном выражении в целом, как было отмечено выше, выросли на 9,6% по сравнению с первым месяцем работы. Это связано с тем, что из-за сильной конкуренции фирма не может резко повышать цену на товары, и сдерживает её рост за счет своих доходов для сохранения клиентуры.

Общая сумма валового дохода снизилась на 923,83 рубля или-0,15%. Это произошло за счет того, что отрицательные темпы роста валового дохода выше темпов роста товарооборота. Причина в новых поставщиках с более низкими ценами закупки при сохранении величины розничной цены по одним товарам и резкое удорожание других позиций поставляемых из соседней области. Как следствие потребители вынуждены были перейти на более доступные аналоги ранее используемых ими товаров. Так же уменьшился показатель чистой прибыли остающейся в распоряжении предприятия на 0,22% (955,83 руб.).

2.2. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»

Анализ практики подготовки и принятия управленческих решений в ООО позволил сделать следующие выводы:

- руководством принимаются решения на основе интуитивных ощущений. Рациональная модель принятия решений не применяется, так как руководство не имеет теоретических знаний в области менеджмента;

- по объекту решения: ситуационные, то есть принимаются в случае возникновения ситуации требующей разрешения;

- по лицам, принимающим решения: единоличные, по группам менеджеров;

- связи с иерархией планирования: оперативные;

- по надежности исходной информации – встречаются надежные и ненадежные;

- процесс принятия решений индивидуален, а не объективен. Он основывается на мнении высшего руководства организации;

-решения принимаются по отдельным вопросам производства и не имеют взаимосвязи с другими структурными подразделения организации, хотя косвенно, все же, влияют на них.

Порядок принятия решений руководящими работниками учреждения осуществляется следующим образом (таблица 3).

Таблица 3. Порядок принятия решений руководящими работниками предприятия

В 2017 году перед руководством фирмы возникла проблема – необходимость доставки товара покупателям грузовым транспортом, причем ограничивающим фактором выступало отсутствие свободных денежных средств для приобретения двух машин.

Проанализировав действия руководства, можно сделать следующие выводы:

1. Для принятия решения была выбрана политическая модель принятия решений, основанная на экономических предположениях, то есть управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации (не допустить снижение экономических показателей). Для определения решения были использованы количественные методы.

2. С помощью анкеты был определен личный стиль принятия решений руководителя, доминирующим является директивный. Руководитель предпочитает простые, четко очерченные решения проблем. Чаще всего он принимает решения быстро, так как не любит анализировать большие объемы информации, во многих случаях рассматривая один - два варианта решения. Такие люди отличаются продуктивностью и рациональностью, предпочитают отталкиваться от существующих правил и процедур.

3. В качестве стиля руководства в процессе принятия решений был выбран стиль «делегирование», директор позволил группе (финансовый отдел) принять решение, соблюдая определенные рамки. Целесообразность данного выбора подтверждают ответы на диагностические вопросы матрицы Врума-Джаго.

4. В результате было принято решение заключить договор лизинга на сумму 600 тыс.руб., согласно которому по истечению трех лет фирма получила в собственность две грузовые машины. Преимуществами данного выбора выступают: низкая стоимость по сравнению с кредитом; наличие налоговых льгот; гарантированность осуществления сделки (низкие риски); требования гораздо ниже, чем при выдаче кредита.

3. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1. Постановка задачи и формирование управленческого решения

1. Выявление проблемы и ее оценка. Проблему, стоящую перед фирмой можно определить так: необходимость в доставке товара потребителям (предприятиям розничной торговли и строительным фирмам города Красноярска) при отсутствии свободных денежных средств на покупку транспорта. Возможными последствиями данной проблемы может быть потеря клиентов фирмы и (или) снижение экономических показателей (прибыли), а в целом – снижение конкурентоспособности. Ответственным за разработку вариантов управленческого решения является финансовый директор фирмы.

2. Определение времени, необходимого для принятия решения. Для разработки решения потребуется 14 дней. За это время необходимо изучить финансовую отчетность фирмы за несколько лет, чтобы определить резервы средств; обозначить возможные варианты решения в сложившейся ситуации. Для внедрения решения потребуется 10 дней, по истечении этого срока проблема должна быть решена с минимальными затратами.

3. Ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения.

- информационные ресурсы (информация о формах кредитования, о представлении услуг лизинговой компании, о финансовом состоянии фирмы); затраты – 2 тыс.руб.;

- разработчики решения (руководители отделов, эксперты); затраты – 4 тыс.руб.;

- информационное обеспечение, анализ организационной среды; затраты – 3 тыс.руб.

4. Анализ проблемной ситуации. Проблема отсутствия транспорта для доставки товара покупателям будет способствовать снижению конкурентоспособности фирмы, ее клиенты будут вынуждены обратиться за услугой к конкурентам ООО «ТЕПЛОФИЗЕР».

Таблица 4. Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную

5.Формирование множества целей по устранению проблемной ситуации.

Таблица 5. Множество целей по устранению проблемной ситуации

Таким образом, обязательными целями, без которых решение не будет считаться приемлемым, будут: сохранение количества клиентов, недопущение снижения объема продаж и сохранение конкурентных позиций; желательными, достижение которых способствует повышению качества решения – увеличение объема продаж и увеличение числа клиентов. Вероятной целью, достижение которой создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем такой же проблемы является приобретение грузового транспорта.

6. Определение ограничений по принятию решений.

Таблица 6. Ограничения по принятию решений

7. Выработка множества альтернативных вариантов решений.

На рисунке 3 изображено дерево решений, при неблагоприятном исходе фирма получит прибыль на 100 тыс.руб. больше, чем в прошлом году, а при благоприятном – на 300 тыс.руб. больше. На основе этих данных определим математическое ожидание прибыли для каждой из точек пересечения и выберем то значение, которое удовлетворяет условию получения большего дохода (максимизация математического ожидания).

Ожидаемое значение для решения заключить договор лизинга автотранспорта будет равно 214,6 тыс.руб. (291тыс.руб.*0,8 – 91тыс.руб.*0,2), аналогично рассчитываем ожидаемые значения для двух других решений.

Математическое ожидание решений заключения договора лизинга и приобретение транспорта за счет кредита получилось одинаковым, так как в обоих случаях фирма приобретает транспорт в собственность.

В данной ситуации необходимо учесть возможные расходы при реализации каждого из решений в отдельности.

Положительный результат

Отрицательный результат

Положительный результат

Положительный результат

Положительный результат

Отрицательный результат

Отрицательный результат

Отрицательный результат

Проблемная

ситуация

Не решать проблему

Решать

проблему